амакс новая истра история
«Мы просто добавили к уникальной системе советского санкура европейский сервис»
Лидером частного сектора санаторно‑курортной индустрии, по данным Vademecum, в 2016 году стал холдинг Amaks Hotels&Resorts: совокупная годовая выручка его здравниц превысила 2 млрд рублей. Результат убедительный хотя бы потому, что предприниматели Дмитрий Златкин, Александр Аспидов и Валерий Гараев, до этого растившие в регионах страны сеть трех‑, четырехзвездочных отелей, пришли в санаторный бизнес только в 2006‑м, когда выкупили легендарный советский курорт «Шахтер». В 2016 году Amaks Hotels&Resorts оперировал уже четырьмя здравницами, а весной этого года приобрел пятую – подмосковную «Истру», прежде принадлежавшую Российскому профсоюзу атомной энергетики и промышленности. Директор по продажам и маркетингу компании Оганес Ханамирян в интервью Vademecum рассказал, что заставило гостиничный холдинг заняться санкуром, какие преимущества в этом бизнесе дает сетевой формат и как отельеры намерены вести экспансию в курортной сфере.
– Санаторий «Истра» уже перешел к вам в управление?
– Да, мы работаем с этим объектом с весны, сейчас готовим проект его реконструкции и реновации. Будем обновлять номерной фонд, корпуса, обустраивать территорию, создавать новый физкультурно‑оздоровительный комплекс. Строительные работы уже идут. У санатория большой потенциал, шикарные бассейны, теперь его нужно просто подвести под стандарты Amaks. Думаю, мы это сделаем примерно к весне‑лету следующего года, и он начнет работать под нашим сетевым брендом. Сейчас санаторий тоже функционирует, принимает гостей. Многие люди из года в год привыкли приезжать в «Истру» на неделю‑две или даже на месяц, и для них непринципиально, кому принадлежит санаторий.
– В Подмосковье у вас уже есть санаторий «Красная Пахра». Зачем вам еще один?
– Мы увидели в «Истре» хорошую перспективу. Во‑первых, это очень известный бренд. Во‑вторых, у санатория – обширная территория, лесопарковая зона, что дает возможность развернуть развлекательные и спортивные аттракционы – детские площадки, корты для тенниса, волейбола, футбола. Кроме того, санаторий обладает уникальным природным лечебным фактором. Речь о собственном источнике минеральной воды, это маломинерализованные сульфатно‑магниево‑кальциевые воды для профилактики заболеваний печени и желудочно‑кишечного тракта. Подмосковье в принципе очень привлекательно для развития санаторно‑курортного бизнеса, и наличие одного актива здесь не исключает появления других. Ведь Москва и Московская область – это примерно 20 млн жителей с уровнем дохода выше, чем в среднем по России.
– Выручка санатория в 2016 году, по данным СПАРК‑Интерфакс, превысила 66 млн рублей. С каким мультипликатором прошла сделка?
– Мы не раскрываем подробностей сделки, но после реновации планируем увеличить доходы этого объекта минимум на 50%.
– Владельцы Amaks прежде занимались гостиничным бизнесом. Что заставило компанию обратить внимание на новый рынок?
– Да, до середины 2000‑х мы действительно были сфокусированы на гостиницах, и компания называлась по-другому – Amaks Grand Hotels. Гостиничный бизнес в России тогда только начинал развиваться, и ниша отелей уровня три‑четыре звезды в регионах была абсолютно свободна. Мы приобретали старые отели, но с известным брендом, которому люди доверяют, проводили реновацию, подтягивали европейский сервис, организовывали развлекательные центры – бильярд, боулинг, ночные клубы, хорошие рестораны – и этим повышали привлекательность объектов для гостей. Первоначально привлекались инвестиции, но бизнес быстро окупался и переходил на этап реинвестирования. При этом собственники понимали, что рынок будет насыщаться и будущее все‑таки не просто за гостиничным сервисом, а за сервисом, сопряженным с отдыхом и оздоровлением. Так компания выбрала новый ориентир – санаторно‑курортное лечение. И здесь была та же стратегия: мы приобретали санатории не в лучшем состоянии и внедряли там сервис уровня три‑четыре звезды. Начали с санатория «Шахтер», это очень известный объект с богатой историей – мало людей, особенно старшего поколения, кто о нем не слышал. Спустя год приобрели «Усть‑Качку» – крупнейший санаторно‑курортный комплекс во всей Восточной Европе с фондом более 1 200 номеров и более 2 тысяч койко‑мест. Затем купили «Старую Руссу» – старейший, действующий аж с 1828 года российский санаторий, где проходили оздоровительные процедуры еще члены царской семьи. Курортный комплекс «Красная Пахра» – это уже наше детище, мы его построили с нуля, когда у нас уже существовала собственная экспертиза организации санаторно‑курортных комплексов и когда мы могли реинвестировать в новый бизнес средства, полученные от работы с другими профильными объектами. «Красная Пахра» была построена всего за два‑три года, что очень хорошо для объекта такого уровня. Когда компания начала развивать санатории, был проведен ребрендинг, и холдинг стал называться Amaks Hotels&Resorts – это больше соответствовало нашей стратегии.
– По какому принципу отбирались санатории?
– Если честно, то основным критерием была невысокая стоимость объектов, то есть приобретались комплексы, требовавшие значительной реновации. Естественно, мы оценивали потенциал санаториев и ориентировались на наличие естественных природных источников, что является определяющим для этого бизнеса. «Усть‑Качка», например, обладает тремя видами природной минеральной воды: лечебно‑столовой, бром‑йодной и сероводородной водой для ванн, аналогом воды Мертвого моря. «Старая Русса» – это знаменитые старорусские грязи, «Шахтер» – питьевые источники Ессентуков.
– Какую реновацию вы проводили в приобретаемых комплексах?
– Поскольку медицинские технологии санкура ведут свою историю со времен Советского Союза, то здесь мы ничего не меняли. Сохраняли и медицинский персонал – многие наши врачи работают на объектах по 10–20 лет. Другое дело, что мы закупили современное оборудование, начали регулярно его обновлять, отправлять специалистов на курсы повышения квалификации, привлекать новые медицинские кадры. В «Усть‑Качке», например, был создан полноценный медицинский поликлинический комплекс с проходимостью 1,5 тысячи человек в день. Но основная инновация была в том, что мы просто добавили к уникальной советской системе санаторно‑курортного обслуживания европейский сервис, что сразу стало нашим конкурентным преимуществом. Например, можно сравнить нас с профсоюзными санаториями: да, это тоже очень крупные объекты с хорошими климатическими и природными условиями, но там многие годы никто не контролировал качество обслуживания, и на этом они теряли гостей. Мы регулярно обращаемся к конкурентам как «тайные покупатели» и видим, что они могут на звонки или «электронку» не ответить, могут нахамить. А у нас в структуре управляющей компании работает колл‑центр. Люди звонят, оставляют отзывы, мы каждый день с ними работаем, мобильные телефоны всех сотрудников указаны на сайте. Это повышает лояльность к нашему бизнесу и бренду и конвертируется в рост продаж путевок. В период с 2014 по 2016 год средний рост количества реализованных путевок в наши санатории доходил до 30%. «Красная Пахра» начала работать в июне 2015 года, за полгода мы продали 811 путевок, а уже в 2016 году – 28,7 тысячи.
– Какую долю в выручке санаториев занимают продажи путевок с медицинской программой?
– Около 80%. Дело в том, что санаторно‑курортное лечение предполагает определенную длительность – 14 или 21 день, поэтому основная доля гостей приезжает за полноценной медицинской программой. Средний возраст – 45–50 лет. При этом около 60% наших гостей – это повторные визиты, то есть они посещали наши санатории не один раз в течение нескольких десятилетий. Одна из наших пациенток в «Шахтере» приехала в этом году в санаторий 16‑й раз подряд. Доля маломобильных пациентов – не более 1% по всем нашим объектам. Конечно, у нас есть гости, которые приезжают к нам просто на выходные – отдохнуть, подышать свежим воздухом, искупаться в бассейне, но таких значительно меньше.
– Инвестиции в санатории уже окупились?
– Санатории окупаются, конечно, дольше, чем гостиницы. Если окупаемость среднестатистического отеля в 100–150 номеров оценивается в семь – девять лет, то для санатория с сопоставимым фондом нужно добавить еще два‑три года при условии загрузки не менее 50%. Средняя загрузка наших объектов – порядка 65–70%. Если учесть, что в среднем по рынку этот показатель составляет 46–50%, то это очень хороший результат. Поэтому наши первые санатории уже вышли на окупаемость, новые объекты, в соответствии с финансовыми планами, должны выйти на окупаемость в аналогичные сроки.
– Сколько может стоить строительство и запуск такого объекта с нуля?
– Зависит от площади и географического расположения санатория. Думаю, санаторий, аналогичный по площади и оснащению «Усть‑Качке», на семь корпусов, может потребовать инвестиций в несколько десятков миллиардов рублей. Но в среднем вложения в один объект примерно на 200 номеров могут быть оценены, опять же очень приблизительно, в несколько сотен миллионов – 1 миллиард рублей.
– Какую долю санаторно‑курортные активы занимают в бизнесе всего холдинга?
– Этот показатель приближается к половине выручки, хотя у нас 23 отеля и только пять санаториев. К сожалению, сейчас наметился небольшой спад гостиничного бизнеса в России. Кризис привел к уменьшению деловой активности городских отелей, то есть к снижению числа командированных, которые составляли основную аудиторию гостей. Естественно, мы пытаемся компенсировать этот спад своей гибкостью, дополнительными услугами, но в этих условиях, конечно, санатории становятся нашим локомотивом.
– Сетевой формат дает какие‑то преимущества?
– Во-первых, определенный эффект дает уже сам бренд. Если гость остановился во время командировки в одном из наших отелей и ему все понравилось, то, когда у него возникнет необходимость в выборе санатория, он с большой вероятностью выберет нас. У нас прописаны очень жесткие стандарты обслуживания для всех наших объектов. Еженедельно кто-то из сотрудников управляющей компании едет в регионы и проверяет работу всех служб: как гостя встретили, как ему улыбнулись, насколько быстро разместили. Для дополнительного контроля у нас есть институт тайных покупателей, о котором не знают сотрудники наших объектов. За счет того, что у каждого санатория есть своя специализация, мы можем предложить гостям восстановление после широкого спектра заболеваний – опорно‑двигательной системы, сердечно‑сосудистых и гастроэнтерологических нозологий. Благодаря тому, что Amaks – сеть, доступ к природным источникам одного санатория получают и гости с других объектов. Например, мы транспортируем лечебную грязь из «Старой Руссы» в другие санатории, затем, после использования, она формируется в специальные брикеты и возвращается снова на источник, где проходит регенерацию.
– Холдинг намерен приобретать и строить новые санатории?
– Да, мы хотели бы и дальше развиваться в этом сегменте. Сейчас мы видим здесь очень низкую конкуренцию – как таковых сетевых игроков на рынке нет. Есть условно сетевые государственные проекты, но у них нет единой точки управления, структуры, которая бы контролировала все процессы, определяла стратегию развития и проводила аудит. Они, как правило, подчиняются администрации конкретного региона, но работают обособленно. С другой стороны, гостиничный рынок сейчас перенасыщен. Он, безусловно, будет в той или иной мере развиваться с приближением чемпионата мира по футболу, но потом его ждет стагнация. А санаторно-курортный бизнес сейчас – в стадии роста, который еще не достиг своего пика.
Амакс новая истра история
Курорт «Новая Истра» принадлежит российской гостиничной сети AMAKS Hotels&Resorts. Сейчас у сети порядка тридцати объектов, пять из которых – курорты по всей России, в том числе самый большой курорт в Европе – «Усть-Качка» в Пермском крае. Московскую область компания начала исследовать не так давно, и сейчас в регионе ей принадлежат два объекта – курорты «Красная Пахра» и «Новая Истра». Об особенностях курорта «Новая Истра» и новых реалиях гостиничного бизнеса в эпоху постпандемии «Путь-дороге» рассказали генеральный директор курорта Сергей Пацай и коммерческий директор Ольга Быкова.
Усадьба с призраком и собственные скважины
– Ольга Николаевна, расскажите историю курорта «Новая Истра». Как он возник и как попал под крыло AMAKS Hotels&Resorts?
– «Новой Истре» всего год, но исторически это место повидало многое. Там, где у нас сейчас административный корпус, была усадьба Саввы Морозова, которую потом он подарил Гликерии Коротаевой. Гликерия занималась благотворительностью и организовала здесь санаторий. Это было еще до революции. Сейчас усадьба с придомовой церковью – памятник архитектуры.
С этим местом связана мистическая история: владелица усадьбы была похоронена в придомовой церкви, и в советское время могилу обнаружили. Гроб провалился в пол – его не стали доставать и так и закопали. Потом старые сотрудники санатория рассказывали, что по вечерам видели призрак женщины.
Здесь даже «Битву экстрасенсов» снимали, и экстрасенсы подтвердили, что есть призрак. Но сказали, что он безобиден – это хранитель этого места.
В советские годы здесь построили санаторий для атомной промышленности. Затем он достался «Росатому» и постепенно начал ветшать, стал убыточным. А в 2016-м санаторий приобрела компания AMAKS.
– А почему компанию заинтересовал именно этот санаторий? В чем его уникальность?
– Санаторно-курортные объекты интересны сети, потому что у нас есть большой опыт по управлению санаториями и гостиничными объектами. Санатории еще интересны и тем, что они менее всего подвержены сезонности.
Здесь также легко разделять потоки гостей – люди старшего возраста и семейные пары с детьми. Это две разные целевые аудитории, которые могут здесь гармонично сосуществовать, не мешая друг другу. Для этого есть разные корпуса.
В обычной гостинице это сделать сложно, потому что у этих двух целевых аудиторий разные взгляды на отдых. Пожилым людям хочется тишины и покоя, отбоя в 10 вечера, а семейные люди хотят чего-то веселого, активности.
А уникальность нашего санатория в том, что это удачный симбиоз традиционного санаторно-курортного лечения с реалиями современного отеля. У нас есть свой природный лечебный фактор – минеральная вода. Это большое преимущество санатория. В нашем распоряжении собственные скважины: 400-метровая с водой для лечения заболеваний желудочно-кишечного тракта и километровая скважина – это ропа, высокоминерализованный солевой раствор для ванн.
Еще у курорта удобное месторасположение. Городской округ Истра – один из самых экологически чистых районов Подмосковья. Кроме того, здесь отличная территория в 22 гектара.
Традиционное лечение и гостиничный сервис
– Расскажите про виды лечения, которые предлагает санаторий.
– Основа санаторно-курортного лечения – физиотерапия, водолечение, грязелечение, массажи, ингаляторий, спелеокамера. Наша старая советская медицинская школа давала и дает свои результаты. Но в «Новой Истре» мы постарались создать симбиоз традиционного советского санаторно-курортного лечения с достаточно высоким уровнем гостиничных услуг, которые мы предлагаем.
У нас есть санаторно-курортные путевки от 12 дней: они включают в себя лечение основного и сопутствующих заболеваний. Не рекомендуется лечиться дольше 21 дня, так как санаторно-курортное лечение – это нагрузка на организм.
Есть отдельные, специализированные программы, направленные на основные заболевания – органов дыхания, пищеварения, сердечно-сосудистой системы. И сейчас у нас появилась новая программа – реабилитация после перенесенной коронавирусной пневмонии.
– Как к вам попасть?
– Для заезда в санаторий необходимо получить санаторно-курортную карту, она оформляется у терапевта и содержит результаты анализов и ЭКГ. С этой картой гость приезжает к нам.
Но бывает, гости приезжают внезапно, и нет даже анализов. В таких случаях оформить карту можно на месте.
Курорт после пандемии
– Как вы пережили пандемию? Что было самым сложным?
– Самым сложным было начало пандемии – это была полная неопределенность и со стороны властей, и со стороны гостей. Они не понимали, что делать. Было много заявлений на возврат. У нас были не лучшие финансовые времена: коммунальные платежи никто не отменял, налоги тоже.
– Что уже изменилось или в ближайшее время изменится в работе курорта?
– Сейчас мы немного поменяли режим работы. Перед заездом будем просить гостей отправить нам заранее результаты анализов, заключения узких специалистов, исследования. Назначаем дату и время, удобное гостю, для онлайн-консультации с врачом. Предварительно врач общается, составляет лист назначения, и при заезде гость уже идет на повторный прием. И там врач корректирует лист или оставляет без изменений. Так мы стараемся минимизировать контакты. Пандемия в этом плане ускорила внедрение телемедицины – до недавнего времени это было в диковинку в санаториях. При заезде мы будем измерять гостям температуру, сейчас это уже делается со всеми сотрудниками.
У нас усиленные меры по дезинфекции и безопасности: уличные объекты ежедневно обрабатываются профессиональными хлорсодержащими средствами, рекомендованными Роспотребнадзором для обработки уличных пространств. Они безопасны. Были закуплены парогенераторы, мы работаем в масках и перчатках, циркуляторы воздуха работают круглосуточно во всех общественных зонах.
Мы разработали и внедрили протоколы работы всех служб по новым рекомендациям Роспотребнадзора. Немного изменилась технология уборки – помимо стандартных гостиничных средств, мы применяем много дезинфицирующих. После выезда гостей обрабатываем подушки, одеяла парогенератором.
Нам придется по-другому предоставлять услуги – например, ограничить посещение бассейна сеансами, чтобы не было скопления людей. Также будет новый формат питания вместо шведского стола – буфет. Это ассортимент того же шведского стола, но с обслуживанием официантами.
Сейчас нет детской и взрослой анимационной программы и нет концертов, мастер-классов. Но очевидно, что и после возвращения развлекательной программы мы не сможем допускать большого скопления людей.
Кризис как глобализация
– Сергей Геннадьевич, каким Вы видите будущее гостиничного бизнеса после пандемии?
– Многие гостиничные объекты обанкротятся – это факт. Это уже видно по рынку Санкт-Петербурга, по рынку регионов. Особенно это заметно по гостиницам, которые брали кредиты для поддержания бизнеса. Маленькие отели, по 30–50 номеров, вынуждены будут свой бизнес переформатировать либо уйти в другую сферу.
Сетевые компании, вероятно, выживут. В России одни из самых крупных – «Азимут» и АМАКS. В нашем случае это российская компания, без иностранного капитала, стабильная, без кредитов. В начале пандемии была обозначена позиция совета директоров, что мы никого не увольняем. Мы сохраняем коллективы на всех предприятиях. Мы продолжали выплачивать заработную плату сотрудникам. Надеюсь, с 1 июля мы будем работать в штатном режиме.
Отрасли понадобится, по нашей оценке, примерно два года, чтобы снова выйти на показатели предыдущего, 2019 года. Это с учетом долгов, снятия ограничений, падения платежеспособности.
Бизнес будет укрупняться, и отдельным направлением нашей компании является поиск объектов под управление бренда. В прошлом году таких заявок была одна в квартал, а сейчас в период июня их уже три. У маленьких предприятий нет финансов, а мы можем расшириться. Любой кризис – это глобализация, маленькие игроки уйдут.
– Была ли какая-то помощь от государства?
– В Московской области, благодаря молодому и креативному губернатору, нас слышали и видели. Здесь мы ощущаем моральную поддержку и желание помочь со стороны губернатора, Ростуризма. А в других регионах, где находятся объекты сети, все сложнее.
У нас низкомаржинальный бизнес. 65 процентов расходов – это оплата труда и ЖКХ, затраты на эксплуатацию, продукты, расходные материалы и так далее. К сожалению, пока по ЖКХ нас не услышали на самом верху. Например, у нас есть котельная, которая снабжает жителей. Жители могут не платить, но мы – нет. С этим еще предстоит работать.