Руководство и координация в чем разница
Как наладить систему координаций в компании
Каждому из нас, руководителей, для организации работы отдела или целой компании приходится проводить советы, совещания, собрания и т. д. Мой опыт показывает, что эти встречи не всегда успешны и способствуют повышению производительности.
Согласитесь, пятиминутка не вызывает особой ответственности и необходимости посещения, да и вообще нужности проведения. Поэтому коммуникации, которые приводят к увеличению эффективности, я называю координациями или советами. Они необходимы для оперативного согласования действий отдельных сотрудников и целых подразделений.
Я расскажу вам, из чего должна состоять система координаций, которая является одним из базовых инструментов управления.
Часто руководители имеют негативный опыт участия во встречах, так как на них многое обсуждается, а реализовывается мало. Они считают такие мероприятия пустой формальностью. Но это не так.
На основе своего опыта могу сказать, что из-за несогласованности действий большая часть ресурсов компании тратится впустую. Однажды я был свидетелем ситуации, когда отдел маркетинга страховой компании организовал продвижение услуг на телевидении, но в момент выхода рекламы в локальных представительствах компании ещё не было бланков для заключения договоров на эту услугу. В результате миллионы были потрачены зря. Маркетинг работал не на саму компанию, принося ей доход, а направлял потенциальных клиентов к конкурентам, усиливая их позиции.
Координация необходима для того, чтобы поставленные цели были достигнуты, а действия отдельных сотрудников или подразделений усиливали друг друга.
Руководящая должность включает ряд задач, основные из них: постановка целей, выявление и решение проблем, планирование деятельности, которая приведёт к росту бизнеса. Для достижения всего этого появляется необходимость согласования действий внутри компании.
Мы проводим ежедневные координации в каждом отделе. Они короткие, занимают 20–30 минут, каждый делает отчёт за вчера и озвучивает план на сегодня. Это и есть первый тип координаций — совет по управлению.
Вторым типом являются советы по координации, на которых собираются сотрудники, не находящиеся в прямом подчинении. Данные советы проводятся для координации действий сотрудников, занимающих различные должности, сотрудников разных подразделений.
Например, у нас есть совет, на котором несколько раз в неделю собираются начальники отделов продаж, дохода и планирования производства, чтобы согласовать планы отделов и выполнить план по доходу и производству.
Подытожим. В каждой организации есть два вида советов:
1. советы по управлению — координации руководителя с подчинёнными, на которых согласовывают планы и действия, это неотъемлемая часть работы руководителя любого уровня, у которого есть хотя бы один подчинённый;
2. советы по координации — согласования действий сотрудников, которые не находятся в непосредственном подчинении, но согласование задач которых требуется для выполнения планов, это взаимодействие по коммуникационной линии, использование системы быстрого потока.
Советы обоих видов — очень эффективный инструмент. Они должны проходить быстро и результативно. Любое действие по координации должно повышать согласованность действий и эффективность.
Советы по координации проходят эффективно только в том случае, если есть председатель совета, управляющий его работой, и члены совета готовятся к заседаниям. Обычно такая подготовка заключается в сборе данных по определённому вопросу.
Например, когда происходит разработка сайта компании, необходимо, чтобы были учтены интересы отдела продаж, отдела продвижения, службы технической поддержки и других подразделений. В таком случае правильным будет организовать совет по координации по техническому заданию на разработку сайта. Чтобы он прошёл результативно, следует объявить всем участникам, какие документы они должны изучить до заседания совета, что подготовить к заседанию.
На совет по управлению подчинённые должны прийти подготовленными, с правильно составленными отчётами, планами, статистиками и прочими необходимыми документами.
Координационные советы бывают регулярными — по вопросам, требующим еженедельного или ежедневного согласования, или они могут быть посвящены решению какой-то определённой проблемы, как в примере с сайтом.
Совет по управлению — это периодически повторяющееся мероприятие (один или несколько раз в неделю), которое проводит руководитель со своими непосредственными подчинёнными. Обычно заседание проходит в кабинете руководителя или на его рабочем месте.
В таблице приведены примеры различных уровней советов по управлению и советов по координации.
Каждый из руководителей компании принимает участие в советах по управлению и, как правило, в советах по координации. Например, руководитель отделения распространения является членом рекомендательного совета, это совет по координации. При этом он является председателем рекомендательного комитета своего отделения — это совет по управлению. Советы имеют разные уровни, это зависит от их участников и области ответственности. Ниже наведу примеры.
Руководство и координация в чем разница
оЕПВИПДЙНПУФШ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ ЧПЪОЙЛБЕФ ЙЪ ЛППРЕТБГЙЙ Й ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ Ч ФЕИ УМХЮБСИ, ЛПЗДБ ТБВПФБ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС НОПЗЙНЙ МЙГБНЙ.
дМС ВПМШЫЙОУФЧБ ХРТБЧМСАЭЙИ-РТБЛФЙЛПЧ ПТЗБОЙЪБГЙС ЛБЛ РПОСФЙЕ ПЪОБЮБЕФ УПЪОБФЕМШОП ЖПТНБМЙЪПЧБООХА УФТХЛФХТХ ТПМЕК ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК. рПЬФПНХ ПОЙ УЮЙФБАФ, ЮФП ПОЙ ЪБОЙНБАФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ТБВПФПК, ЛПЗДБ ЧОЕДТСАФ РПДПВОХА УФТХЛФХТХ. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОБРТСНХА УЧСЪБО У ФБЛЙНЙ БУРЕЛФБНЙ ХРТБЧМЕОЙС, ЛБЛ РТПГЕУУ, УЙУФЕНБ, УФТХЛФХТБ, ФЕИОПМПЗЙС, ТЕУХТУЩ.
лППТДЙОБГЙС ЛБЛ ЖХОЛГЙС НЕОЕДЦНЕОФБ РТЕДУФБЧМСЕФ УПВПК ЧЙД ДЕСФЕМШОПУФЙ РП УПЗМБУПЧБОЙА Й ХРПТСДПЮЕОЙА ХУЙМЙК ПВЯЕДЙОЕООЩИ ПВЭЕК ГЕМША Й УПЧНЕУФОПК ДЕСФЕМШОПУФША МАДЕК Ч РТПЙЪЧПДУФЧЕООП-ИПЪСКУФЧЕООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ХЮБУФОЙЛПЧ ЧЩРПМОЕОЙС ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП ЪБДБОЙС. лППТДЙОБГЙС ПВЕУРЕЮЙЧБЕФ ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ ТБЪМЙЮОЩИ ЮБУФЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ЙОФЕТЕУБИ ЧЩРПМОЕОЙС УФПСЭЙИ РЕТЕД ОЕК ЪБДБЮ. лППТДЙОБГЙС ЛПОЛТЕФОП ПРТЕДЕМСЕФ, ЛФП, ЮФП Й ЛПЗДБ ДЕМБЕФ, У ЛЕН Й ЛБЛ ЧЪБЙНПДЕКУФЧХЕФ, Ч ЛБЛПН РПТСДЛЕ РЕТЕДБЕФ УПВУФЧЕООЩЕ ТЕЪХМШФБФЩ ФТХДБ ДТХЗЙН ХЮБУФОЙЛБН ДЕСФЕМШОПУФЙ Й РПМШЪХЕФУС ЙИ ТЕЪХМШФБФБНЙ.
ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ, ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ ОБ ДПМЗПЧТЕНЕООПЕ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙЕ, ЛППТДЙОБГЙС ТБУУНБФТЙЧБЕФУС ЛБЛ ДПРПМОЕОЙЕ Й ТБУЫЙТЕОЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
ч РТПГЕУУЕ ТЕБМЙЪБГЙЙ ДБООПК ЖХОЛГЙЙ ТХЛПЧПДЙФЕМСНЙ ЧЩУЫЙИ ХТПЧОЕК ЮБУФП ПУХЭЕУФЧМСЕФУС Ч ПУОПЧОПН МЙЫШ ЛППТДЙОБГЙС ЧОЕЫОЙИ УЧСЪЕК Ч ТБНЛБИ ПФТБУМЕЧПЗП, ТЕЗЙПОБМШОПН НХОЙГЙРБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
ч ДТХЗЙИ УМХЮБСИ, ОБРТЙНЕТ РТЙ ЖПТНЙТПЧБОЙЙ РТПЗТБННОП- ПТЙЕОФЙТПЧБООЩИ УЙУФЕН ФЙРБ ФЧПТЮЕУЛЙИ ЗТХРР, ЛППТДЙОБГЙС УФБОПЧЙФУС ПУОПЧОПК ПТЗБОЙЪХАЭЕК ЖХОЛГЙЕК, ЙВП Ч ДБООЩИ УЙУФЕНБИ ФТЕВХЕФУС ОЕ ЦЕУФЛБС ЖПТНБМЙЪБГЙС, Б МЙЫШ УПЗМБУПЧБООПУФШ ФЧПТЮЕУЛЙИ ХУЙМЙК, ГЕМЕОБРТБЧМЕООПУФШ ОБ ЙДЕЙ, Й НПФЙЧЙТПЧБООПУФШ.
лППТДЙОБГЙС РПУТЕДУФЧПН ЙОЖПТНБГЙПООЩИ УЙУФЕН РТЕДРПМБЗБЕФ ПВНЕО ЙОЖПТНБГЙЕК ЧОХФТЙ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й НЕЦДХ ОЙНЙ У РПНПЭША ЛПНРШАФЕТОПК УЕФЙ. фБЛБС ЙОЖПТНБГЙПООБС УЙУФЕНБ РПЪЧПМСЕФ ПУФБЧМСФШ Й ТБУРТПУФТБОСФШ ЬМЕЛФТПООЩН УРПУПВПН ПФЮЕФЩ, РБНСФОЩЕ ЪБРЙУЛЙ, ВАММЕФЕОЙ Й ДТХЗЙЕ ДПЛХНЕОФЩ.
уПЧНЕУФОБС ТБВПФБ ПФДЕМШОЩИ УПФТХДОЙЛПЧ, ПУПЪОБАЭЙИ ОЕПВИПДЙНПУФШ ПВЯЕДЙОЕОЙС ХУЙМЙК, ВХДЕФ ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОБ ФПМШЛП РТЙ ЮЕФЛПН РПОЙНБОЙЙ ЛБЦДЩН ЙЪ ОЙИ УЧПЕК ТПМЙ Ч ЛПММЕЛФЙЧОЩИ ХУЙМЙСИ Й ФПЗП, ЛБЛ ЙИ ТПМЙ ЧЪБЙНПУЧСЪБОЩ. ьФП РПМПЦЕОЙЕ Ч ТБЧОПК УФЕРЕОЙ ЧЕТОП Й ДМС ЛПННЕТЮЕУЛПЗП РТЕДРТЙСФЙС, Й ДМС РТБЧЙФЕМШУФЧЕООПЗП ХЮТЕЦДЕОЙС. уПЪДБОЙЕ Й РПДДЕТЦБОЙЕ УЙУФЕНЩ ТПМЕК ПУХЭЕУФЧМСЕФУС У РПНПЭША ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЖХОЛГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС.
тБГЙПОБМШОП ПУХЭЕУФЧМСЕНБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЛМАЮБФШ:
рТЙОГЙР ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ УРПУПВУФЧПЧБФШ УПФТХДОЙЮЕУФЧХ ЙОДЙЧЙДПЧ Ч ДПУФЙЦЕОЙЙ ГЕМЕК ДБООПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС.
рТЙНЕОЕОЙЕ РТЙОГЙРБ ЕДЙОУФЧБ ГЕМЙ РТЕДРПМБЗБЕФ, ТБЪХНЕЕФУС, ОБМЙЮЙЕ СУОП УЖПТНХМЙТПЧБООЩИ ГЕМЕК РТЕДРТЙСФЙС. лБЛЙНЙ ВЩ ОЙ ВЩМЙ ПУОПЧОЩЕ ЙМЙ РТПЙЪЧПДОЩЕ ГЕМЙ, УФТХЛФХТБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФШ ДПМЦОЩ ПГЕОЙЧБФШУС РП УФЕРЕОЙ ДПУФЙЦЕОЙС ЬФЙИ ГЕМЕК.
рТЙОГЙР ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ. пТЗБОЙЪБГЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ МАДЕК Ч ТБНЛБИ ФПЗП ЙМЙ ЙОПЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС ДПМЦОБ ПВЕУРЕЮЙЧБФШ ЧЩУПЛХА ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ, Ф.Е. ДПУФЙЦЕОЙЕ ГЕМЕК РТЙ НЙОЙНБМШОЩИ ОЕЦЕМБФЕМШОЩИ РПУМЕДУФЧЙСИ ЙМЙ ЙЪДЕТЦЛБИ (РТЙЮЕН ФЕТНЙО «ЙЪДЕТЦЛЙ» РПОЙНБЕФУС ЫЙТЕ, ЮЕН ПВЩЮОЩЕ РПДДБАЭЙЕУС ЙЪНЕТЕОЙА ЪБФТБФЩ Ч ТХВМСИ, ЮЕМПЧЕЛП-ЮБУБИ Й Ф.Р.).
тБЪМЙЮБАФУС ДЧБ ЧЙДБ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ.
йОДЙЧЙДХБМШОБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЧЩРПМОЕОЙС ЪБДБЮ ЛПОЛТЕФОЩНЙ УМХЦБЭЙНЙ ЙМЙ ЮМЕОБНЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. рПДМЕЦБЭЙЕ ЧЩРПМОЕОЙА ЪБДБЮЙ СЧМСАФУС ЮБУФША ТБВПЮЕЗП РТПГЕУУБ ЙМЙ ДПМЦОПУФОЩИ ПВСЪБООПУФЕК Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
зТХРРПЧБС ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ ЗТХРРЩ ЛБЛ ЕДЙОПЗП ГЕМПЗП. ьЖЖЕЛФЙЧОПУФШ ТБВПФЩ ЧУЕЗП РТЕДРТЙСФЙС ЙМЙ ХЮТЕЦДЕОЙС Ч ГЕМПН ПРТЕДЕМСЕФУС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФША, ЛПФПТБС СЧМСЕФУС ПВЭЙН ТЕЪХМШФБФПН ДЕСФЕМШОПУФЙ ЧУЕИ ТБВПФОЙЛПЧ Й ИБТБЛФЕТЙЪХЕФУС УЙОЕТЗЕФЙЮЕУЛЙН ЬЖЖЕЛФПН. жБЛФЙЮЕУЛЙ ПУОПЧПК УХЭЕУФЧПЧБОЙС Й ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЙИ УЧПКУФЧП ЧЩРПМОСФШ ВПМШЫЙК ПВЯЕН ТБВПФ, ЮЕН ЬФП ЧПЪНПЦОП ЪБ УЮЕФ ТБЪТПЪОЕООЩИ ЙОДЙЧЙДХБМШОЩИ ХУЙМЙК.
2.4.2 рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ
рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ДПМЦЕО ВЩФШ РПУМЕДПЧБФЕМШОЩН Й МПЗЙЮОЩН. чЩДЕМСАФУС УМЕДХАЭЙЕ ОЕПВИПДЙНЩЕ ЬФБРЩ ПУХЭЕУФЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
ч РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙУИПДЙФ ТБЪВЙЧЛБ ОБ УМХЦЕВОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС. рТПГЕУУ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ОЕРТЕТЩЧЕО, Й ЧПРТПУЩ, УЧСЪБООЩЕ ЛБЛ У ПФДЕМШОЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ, ФБЛ Й У ЙИ ЗТХРРЙТПЧЛПК, ТЕЫБАФУС ОБ ЧУЕИ ХТПЧОСИ ХРТБЧМЕОЙС ПДОПЧТЕНЕООП.
ьФПФ МПЗЙЮЕУЛЙК РТПГЕУУ ПФОАДШ ОЕ ПЪОБЮБЕФ, ЮФП УРЕГЙБМЙЪБГЙС ДЕМБЕФ ТБВПФХ ОЕЙОФЕТЕУОПК, ХФПНЙФЕМШОПК Й ОЕПРТБЧДБООП ПЗТБОЙЮЕООПК. ч УБНПН РТПГЕУУЕ ПТЗБОЙЪБГЙК ОЕФ ОЙЮЕЗП, ЮФП РТЙЧПДЙМП ВЩ Л ЬФПНХ. ч МАВПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧЙДЩ ТБВПФ НПЗХФ ВЩФШ ПРТЕДЕМЕОЩ ФБЛЙН ПВТБЪПН, ЮФП РПМОПУФША ПЗТБОЙЮБФ УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК ТБВПФОЙЛПЧ ЙМЙ, ОБРТПФЙЧ, ДПРХУФСФ НБЛУЙНБМШОП ЧПЪНПЦОХА УЧПВПДХ ДЕКУФЧЙК
2.4.3 рПОСФЙЕ Й РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС
фЕТНЙО «пТЗБОЙЪБГЙС» Ч НЕОЕДЦНЕОФЕ ЙУРПМШЪХЕФУС Ч 2-И УНЩУМБИ:
тБЪМЙЮБАФ 3 РТЙЮЙОЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК ДЕСФЕМШОПУФЙ:
пУОПЧОЩЕ УФБДЙЙ ЦЙЪОЕООПЗП ГЙЛМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
пТЗБОЙЪБГЙС Ч УЙУФЕНЕ НПЦЕФ ПРТЕДЕМСФШУС ЛБЛ:
рТБЧЙМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ (РТЙОГЙРЩ):
2.4.4 пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
рПОСФЙЕ «УФТХЛФХТБ» МБФЙОУЛПЗП РТПЙУИПЦДЕОЙС Й ПВПЪОБЮБЕФ ТБУРПМПЦЕОЙЕ Й УЧСЪШ УПУФБЧОЩИ ЮБУФЕК ЮЕЗП-МЙВП, УФТПЕОЙЕ.
пТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ Ч УЙУФЕНЕ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕЕФ УЛЕМЕФППВТБЪХАЭЕЕ ЪОБЮЕОЙЕ, ЬФП ПУФПЧ, ИТЕВЕФ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. пОБ ПФТБЦБЕФ ХТПЧЕОШ УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, УФЕРЕОШ ФЕИОЙЛП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛПК ЪТЕМПУФЙ, ЖПТНЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ Й ДТХЗЙЕ ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ РТЙЪОБЛЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЯЕЛФБ Й УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС, ЕЗП ЖЙМПУПЖЙА Й УФТБФЕЗЙА. ч ПРТЕДЕМЕООПК НЕТЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ ОЕ ФПМШЛП ПФТБЦБЕФ, ОП Й УБНБ ПФЮБУФЙ ЪБДБЕФ УФЙМШ Й УФЕТЕПФЙРЩ ХРТБЧМЕОЙС Й ЛХМШФХТХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
мАВБС ПТЗБОЙЪБГЙС ДПМЦОБ ЧЩВТБФШ УЧПА ПТЗБОЙЪБГЙПООХА УФТХЛФХТХ, УППФЧЕФУФЧХАЭХА ЕЕ ДЕСФЕМШОПУФЙ. чЩВПТ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ЪБЧЙУЙФ ПФ ВПМШЫПЗП ЮЙУМБ ЖБЛФПТПЧ, Ч ФПН ЮЙУМЕ ФБЛЙИ ЛБЛ:
жБЛФПТЩ, ПРТЕДЕМСАЭЙЕ ЖХОЛГЙЙ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ:
Б) ЙОЖПТНБГЙПООП-ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
В) УФТХЛФХТОЩЕ ЖБЛФПТЩ:
Ч) РПЧЕДЕОЮЕУЛЙЕ ЖБЛФПТЩ:
рПТСДПЛ РТПЕЛФЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦЕО ВЩФШ УМЕДХАЭЙН.
2.4.5 фЙРЩ, ЧЙДЩ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й РТЙОГЙРЩ ЙИ РПУФТПЕОЙС
пТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ Й ПУОПЧБООЩЕ ОБ ОЙИ УЙУФЕНЩ ПТЗБОПЧ ХРТБЧМЕОЙС ДПМЦОЩ УППФЧЕФУФЧПЧБФШ ОЕ ФПМШЛП РТПЙЪЧПДЙФЕМШОЩН УЙМБН, ОП Й УРЕГЙЖЙЛЕ Й ФЕОДЕОГЙСН УПГЙБМШОП-ЬЛПОПНЙЮЕУЛПЗП ТБЪЧЙФЙС Ч ГЕМПН. ч УЧСЪЙ У ЬФЙН ЧЩДЕМСАФ ДЧБ ФЙРБ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ: ЬЛУФЕОУЙЧОЩК (ЛПНБОДОП-БДНЙОЙУФТБФЙЧОЩК) Й ЙОФЕОУЙЧОЩК (ТЩОПЮОЩК).
ьЛУФЕОУЙЧОЩК ФЙР ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, СЧМСЕФУС ДПЧПМШОП ТБУРТПУФТБОЕООЩН, Й ОЕФ ПУОПЧБОЙК УЮЙФБФШ, ЮФП ПО УБН РП УЕВЕ ОЕЙЪВЕЦОП ТЕЗТЕУУЙЧЕО, ИПФС Й ОЕУЕФ ОБ УЕВЕ РЕЮБФШ ТЕЗТЕУУБ. ч ОЕН РТЙУХФУФЧХАФ ЮЕТФЩ, ЛПФПТЩЕ НПЦОП ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБФШ ПДОПЧТЕНЕООП Й ЛБЛ ХУФПКЮЙЧПУФШ ДЕКУФЧХАЭЕК УЙУФЕНЩ, РПЪЧПМСАЭХА ХДЕТЦБФШ ДЕКУФЧХАЭЙЕ УФТХЛФХТЩ ЧМБУФЙ Й ХРТБЧМЕОЙС ПФ ТБЪЧБМБ, ДБЦЕ ЕУМЙ ПОБ ОЕ ПФЧЕЮБЕФ ЧЩЪПЧБН ЧТЕНЕОЙ.
пУПВЕООПУФЙ ЖХОЛГЙПОЙТПЧБОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС ЙОФЕОУЙЧОПЗП, ТЩОПЮОПЗП ФЙРБ ЪБЛМАЮБЕФУС Ч УМЕДХАЭЕН.
ч ХУМПЧЙСИ ТЩОЛБ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩЫБЕФУС ЛПММЕЛФЙЧОБС ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ ХУРЕИ ДЕМБ, Б Ч ЬФПК УЧСЪЙ ТБУФЕФ ТПМШ УПГЙБМШОЩИ ЖБЛФПТПЧ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС, ЮФП, Ч УЧПА ПЮЕТЕДШ, ФТЕВХЕФ УВБМБОУЙТПЧБООПУФЙ ЧУЕИ ЬМЕНЕОФПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООПК УФТХЛФХТЩ Ч ПФОПЫЕОЙСИ ЛБЛ У ЧОХФТЕООЕК, ФБЛ Й У ЧОЕЫОЕК УТЕДПК ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
чУЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС НЕЦДХ УПВПК ЖПТНБМЙЪБГЙЕК (Ф.Е. УФЕРЕОША ЙУРПМШЪПЧБОЙС ЪБТБОЕЕ ХУФБОПЧМЕООЩИ РТБЧЙМ Й РТПГЕДХТ), УМПЦОПУФША (Ф.Е. УФЕРЕОША ТБЪДЕМЕОЙС ДЕСФЕМШОПУФЙ ОБ ТБЪМЙЮОЩЕ ЖХОЛГЙЙ), УППФОПЫЕОЙЕН ГЕОФТБМЙЪБГЙЙ Й ДЕГЕОФТБМЙЪБГЙЙ (Ф.Е. ХТПЧОСНЙ, ОБ ЛПФПТЩИ РТЙОЙНБАФУС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ТЕЫЕОЙС).
вПМЕЕ ЛПОЛТЕФОП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ТБЪМЙЮБАФУС Ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ФПЗП, ЛБЛПК ЧБТЙБОФ ТБЪДЕМЕОЙС ФТХДБ, РПМОПНПЮЙК, ПФЧЕФУФЧЕООПУФЙ Й ЛПОФТПМС РТЙ ЬФПН ЙУРПМШЪХЕФУС.
пДОЙН ЙЪ ПУОПЧПРПМБЗБАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ РПУФТПЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ СЧМСЕФУС РТЙОГЙР ЧЩДЕМЕООПК ЛПНРЕФЕОГЙЙ. уХФШ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ УПУФПЙФ Ч ОБДЕМЕОЙЙ ЛБЦДПЗП УХВЯЕЛФБ ХРТБЧМЕОЙС ФПЮОП ПЮЕТЮЕООЩНЙ ЖХОЛГЙСНЙ, ЛПФПТЩЕ ЪБЛТЕРМСАФУС ЪБ ОЙН Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У рПМПЦЕОЙЕН П ОЕН. рТЙ ЬФПН ДМС ТЕБМЙЪБГЙЙ ЬФПЗП РТЙОГЙРБ ОЕПВИПДЙНП ХЛБЪБООЩК ПТЗБО ОБДЕМЙФШ УППФЧЕФУФЧХАЭЙНЙ ПВЯЕНБНЙ ТЕУХТУПЧ Й ДТХЗЙНЙ ЙУФПЮОЙЛБНЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛПК ДЕСФЕМШОПУФЙ.
мЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ РПУФТПЕОБ ФПМШЛП ЙЪ ЧЪБЙНПРПДЮЙОЕООЩИ ПТЗБОПЧ Ч ЧЙДЕ ЙЕТБТИЙЮЕУЛПК МЕУФОЙГЩ. лБЦДЩК ТБВПФОЙЛ РПДЮЙОЕО Й РПДПФЮЕФЕО ФПМШЛП ПДОПНХ ТХЛПЧПДЙФЕМА Й УЧСЪБО У ЧЩЫЕУФПСЭЕК УЙУФЕНПК ФПМШЛП ЮЕТЕЪ ОЕЗП. тБЪДЕМЕОЙЕ УЙУФЕНЩ ХРТБЧМЕОЙС ОБ УПУФБЧОЩЕ ЮБУФЙ РТПЙУИПДЙФ РП РТПЙЪЧПДУФЧЕООПНХ РТЙЪОБЛХ У ХЮЕФПН УФЕРЕОЙ ЛПОГЕОФТБГЙЙ РТПЙЪЧПДУФЧБ, ФЕИОПМПЗЙЮЕУЛЙИ ПУПВЕООПУФЕК, ЫЙТПФЩ ОПНЕОЛМБФХТЩ РТПДХЛГЙЙ Й Ф.Д.
еУМЙ МЙОЕКОБС УФТХЛФХТБ УПЮЕФБЕФ ЙЕТБТИЙЮЕУЛЙК РТЙОГЙР У ТБУЫЙТЕОЙЕН ЮЙУМБ ЪЧЕОШЕЧ «УОЙЪХ ЧЧЕТИ», ФП ПОБ ОБЪЩЧБЕФУС РЙТБНЙДБМШОПК. рЙТБНЙДБМШОБС УФТХЛФХТБ РТЙЪОБЕФ ФПМШЛП ЖПТНБМШОЩЕ ПФОПЫЕОЙС Й СЧМСЕФУС ФТБДЙГЙПООПК ВАТПЛТБФЙЮЕУЛПК УФТХЛФХТПК. пОБ ОБЙВПМЕЕ ХУФПКЮЙЧБ Й УФБФЙЮОБ.
лМБУУЙЮЕУЛБС, ЖХОЛГЙПОБМШОБС ПТЗБОЙЪБГЙПООБС УФТХЛФХТБ РТЕДУФБЧМЕОБ ОБ ТЙУХОЛЕ 19. лБЛ ЧЙДОП, ЬФП УФТХЛФХТБ У ЦЕУФЛЙН ТБЪДЕМЕОЙЕН ЖХОЛГЙК, ПВСЪБООПУФЕК. пОБ ИПТПЫБ ДМС ЛТХРОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙК Й ХЮТЕЦДЕОЙК У ВПМШЫЙН РПФЕОГЙБМПН РЕТУПОБМБ, ОЕЙЪНЕООЩНЙ ЧЙДБНЙ ДЕСФЕМШОПУФЙ. жХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ РТПУФБ Ч ХРТБЧМЕОЙЙ, ОП ЙОЕТФОБ Й ОЕ ЗЙВЛБ, ОЕ ПТЙЕОФЙТПЧБОБ ОБ ОПЧПЧЧЕДЕОЙС, РПУЛПМШЛХ ЛБЦДЩК УРЕГЙБМЙУФ ЮХЧУФЧХЕФ УЕВС ЪДЕУШ Ч ТБНЛБИ ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТБЛФЙЮЕУЛЙ ОЕЪБНЕОЙНЩН.
мЙОЕКОП-ЖХОЛГЙПОБМШОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС.
мЙОЕКОП-ЫФБВОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 20).
рТПЕЛФОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 21).
рТПЕЛФОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ОБГЕМЕОБ ОБ ТЕЫЕОЙЕ ЛПОЛТЕФОЩИ ЪБДБЮ. уНЩУМ ЕЕ УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФПВЩ УПВТБФШ Ч ПДОХ ЛПНБОДХ УБНЩИ ЛЧБМЙЖЙГЙТПЧБООЩИ УРЕГЙБМЙУФПЧ ДМС ПУХЭЕУФЧМЕОЙС УМПЦОПЗП РТПЕЛФБ Ч ХУФБОПЧМЕООЩЕ УТПЛЙ У ЪБДБООЩН ХТПЧОЕН ЛБЮЕУФЧБ Й ЪБФТБФ.
дЙЧЙЪЙПОБМШОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 22).
нБФТЙЮОБС УФТХЛФХТБ ХРТБЧМЕОЙС (ТЙУХОПЛ 23).
вТЙЗБДОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
вТЙЗБДОЩЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС ПУОПЧБОЩ ОБ ЗТХРРПЧПК ЖПТНЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ФТХДБ. вТЙЗБДЩ ЖПТНЙТХАФУС ОБ ПУОПЧЕ УМЕДХАЭЙИ РТЙОГЙРПЧ:
вТЙЗБДХ ЧПЪЗМБЧМСЕФ ПУЧПВПЦДЕООЩК ТХЛПЧПДЙФЕМШ, ИБТБЛФЕТ ДЕСФЕМШОПУФЙ ЛПФПТПЗП ПРТЕДЕМСЕФУС ЛПОГЕРГЙЕК ЗТХРРПЧПК ЖПТНЩ, ЧЪБЙНПРПНПЭШ, ПТЙЕОФБГЙС ОБ ЪБРТПУЩ РПФТЕВЙФЕМЕК, БЛФЙЧОПЕ УПФТХДОЙЮЕУФЧП Ч ТЕЫЕОЙЙ РТПВМЕН.
рБТФЙУБРФЙЧОЩЕ УФТХЛФХТЩ ХРТБЧМЕОЙС
уФТХЛФХТБ РБТФЙУБРФЙЧОПЗП ХРТБЧМЕОЙС НПЦЕФ ВЩФШ ТЕБМЙЪПЧБОБ РП УМЕДХАЭЙН ОБРТБЧМЕОЙСН:
2.4.6 нОПЗППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ЖПТН ХРТБЧМЕОЙС
нОПЦЕУФЧП ФЙРПЧ Й ПУПВЕООП ЧЙДПЧ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ПВХУМПЧМЕОП ВПМШЫЙН ТБЪОППВТБЪЙЕН ЛТЙФЕТЙЕЧ ЙИ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙЙ. уТЕДЙ ОЙИ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ПВЭЙЕ, ПУПВЕООЩЕ Й ЮБУФОЩЕ. л ПВЭЙН ПФОПУСФУС ПВЯЕЛФЙЧОЩЕ ЛТЙФЕТЙЙ: ФЙРЩ ЧПУРТПЙЪЧПДУФЧБ, ЖПТНЩ ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й НБУЫФБВЩ ПВЭЕУФЧЕООПЗП ТБЪЧЙФЙС. л ПУПВЕООЩН УФТХЛФХТБН: ЖПТНЩ УПВУФЧЕООПУФЙ, РТЙОГЙРЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЙС, ФЙРЩ УЧСЪЕК. л ЮБУФОЩН: ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС (ЖЙТНЩ, БУУПГЙБГЙЙ, ЛПОГЕТОЩ, БЛГЙПОЕТОЩЕ Й ДТХЗЙЕ ПВЭЕУФЧБ Й Ф.Д.)
тБЪОППВТБЪЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ Й ЖПТН ЙИ ПВТБЪПЧБОЙС Ч ХУМПЧЙСИ ТБЪЧЙЧБАЭЕЗПУС ТЩОЛБ РТПДПМЦБЕФ ТБУЫЙТСФШУС. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП, ЬФП ЛБУБЕФУС РТЕДРТЙСФЙК. оБЙВПМЕЕ ТБУРТПУФТБОЕООЩНЙ ЙЪ ОЙИ СЧМСАФУС:
уМЕДХЕФ ПФНЕФЙФШ, ЮФП ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ ХРТБЧМЕОЙС ЙНЕАФ ЛБЛ ЗПТЙЪПОФБМШОХА, ФБЛ Й ЧЕТФЙЛБМШОХА ЙОФЕЗТБГЙА. чЕТФЙЛБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩЕ УФТХЛФХТЩ ПФПЦДЕУФЧМСАФ ПФТБУМЕЧПЕ ХРТБЧМЕОЙЕ, Б ЗПТЙЪПОФБМШОБС ЙОФЕЗТБГЙС ПФТБЦБЕФ РПФТЕВОПУФЙ ФЕТТЙФПТЙБМШОПЗП ХРТБЧМЕОЙС.
у ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС ТЕЗЙПОБМШОПЗП ПВПВЭЕУФЧМЕОЙС Й БДЕЛЧБФОЩИ ЗПТЙЪПОФБМШОП ЙОФЕЗТЙТПЧБООЩИ УФТХЛФХТ НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ УМЕДХАЭЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ ЖПТНЩ.
рП НЕТЕ ХЛТЕРМЕОЙС ТЩОПЮОЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ ПФОПЫЕОЙК РТПЙУИПДЙФ ЖПТНЙТПЧБОЙЕ ОПЧЩИ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩИ УФТХЛФХТ ХРТБЧМЕОЙС, ЛПФПТЩЕ РТЕДУФБЧМСАФ УПВПК УЙУФЕНХ РТЙОГЙРЙБМШОП ОПЧЩИ ЬМЕНЕОФПЧ, ДЕКУФЧЕООПУФШ ЛПФПТЩИ ПВХУМПЧМЕОБ ПВЯЕЛФЙЧОЩНЙ ЖБЛФПТБНЙ ТБЪЧЙФЙС ПВЭЕУФЧБ. чМЙСОЙЕ РПУМЕДОЙИ РТЕДПРТЕДЕМЙМП УПЪДБОЙЕ ЕДЙОПЗП НЙТПЧПЗП НЕИБОЙЪНБ ИПЪСКУФЧПЧБОЙС, ВЕЪ ХЮЕФБ ЛПФПТЩИ тПУУЙС ОЕ НПЦЕФ ТБУУЮЙФЩЧБФШ ОБ УПГЙБМШОЩК, ЬЛПОПНЙЮЕУЛЙК, ОБХЮОП-ФЕИОЙЮЕУЛЙК Й РПМЙФЙЮЕУЛЙК РТПЗТЕУУ.
Координация подчиненных: поиски идеального решения
«Консультант», 2010, N 13
Почему некоторым, особенно молодым, руководителям не удается организовать работу подчиненных? В ряде случаев можно сослаться на безответственность и низкую квалификацию персонала, неблагоприятные погодные условия и т.д. Но. это отговорки, а не причины. Как организовать эффективную работу подчиненных, будь их три или три тысячи? Какие компетенции необходимы руководителю?
Перечень не претендует на абсолютную полноту, однако достаточно явно демонстрирует, что все пункты, за исключением разве что восьмого, имеют непосредственное отношение к компетенциям, зоне ответственности руководителя.
Когда в товарищах согласья нет.
Что в этом определении является ключевым пунктом?
Представим, что сотрудники компании обладают нужными компетенциями, приемлемым чувством ответственности и достаточным уровнем мотивации; есть четко сформулированные, реальные стратегические и тактические цели; решения принимаются адекватные и вовремя; исполнительская дисциплина не хромает; обязанности распределены; ресурсов достаточно и внешняя среда благоприятствует. А эффективности исполнения нет, результаты деятельности не устраивают собственников бизнеса. Может ли такое быть? Да, конечно, если деятельность отдельных подразделений и сотрудников нескоординирована.
И ситуация эта описана давно, кратко и ярко в басне Крылова «Лебедь, Рак и Щука».
Важность координации переоценить трудно. Что такое координация? Словари ее определяют следующим образом:
Роль руководителя: кто командует парадом?
Деятельность руководителя, менеджера невероятно разнопланова и с точки зрения стоящих перед ними задач и, соответственно, с точки зрения выполняемых ролей. Есть разные классификации ролей в зависимости от основания деления и контекста. Например, Т.Ю. Базаров на основе четырех основных категорий системного менеджмента (процессы деятельности, организационные структуры, ресурсы, способы деятельности) различает четыре роли: управленец, организатор, администратор, руководитель. С точки зрения нашей темы интересны две из них.
То есть для успешного осуществления координации в компании в ней должны исполняться эти роли.
Примечание. Найдите 3 различия
К сожалению, до сих пор в нашей стране слово «администрирование» по большей части носит негативный оттенок, даже в словарях:
В двух из трех определений явный негативный оттенок. Может быть, это одна из причин нехватки талантливых администраторов, организаторов, координаторов?
Есть ли какие-нибудь особенные навыки руководителя, которые позволяют ему эффективно работать с механизмами координации? При соответствующем развитии необходимы и достаточны компетенции, относящиеся к организаторским способностям, такие как ориентация на конкретный результат деятельности, способность планировать и проектировать, руководство группой. В силу их важности для успешного осуществления управленческой деятельности они часто входят в профиль компетенций и оцениваются при проведении ассесмента (центра оценки).
Примечание. Москва слезам не верит
Разделяй и властвуй
Рост и развитие компании возможны лишь при эффективном разделении труда, причем как по вертикали, так и по горизонтали, что позволяет отделить непосредственное выполнение функций сотрудниками от координирования их деятельности.
Какие существуют механизмы координации? В организации обычно выделяют два уровня координационных механизмов, совокупность которых обеспечивает ее сохранность и целостность, взаимодействие с внешней средой, развитие и достижение целей.
Ко второму уровню относятся способы реализации механизмов первого уровня, которые в большей степени зависят от типа и строения организаций. Известный канадский социолог Генри Минцберг выделяет пять базовых механизмов координации.
Взаимное согласование достигается координацией труда посредством простого процесса неформальных коммуникаций. Выполняющие отдельные задания сотрудники в процессе общения согласовывают свои действия. Этот механизм находит применение в небольших организациях с простой структурой и представляет собой наиболее очевидный, стихийно возникающий способ координации действий. Однако он используется и в самых сложных, нестандартных случаях, так как только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях. Данный механизм снижает управленческую нагрузку на руководителя, поскольку он перекладывает процесс координации на подчиненных, однако не снимает с него ответственности за результат. В больших группах и командах неприменим, так как на процесс общения начинает уходить непропорционально много времени. Следует также иметь в виду, что, даже если у сотрудников хорошо налажены неформальные коммуникации, это может и не отразиться на эффективности деятельности. Лучший результат достигается, если сотрудники обладают общим, командным «видением».
Стандартизация рабочих процессов означает спецификацию, разработку схем содержания труда, задание процедур, регламентов и инструкций, которым необходимо следовать. Прежде всего таким образом оптимизируется исполнительский труд. Координация достигается на стадии разработки, до начала процесса труда. Применяется на поточном производстве, во франчайзинговых компаниях и т.д. Сильно развиты специализация и разделение труда. Данный механизм эффективен, если продукт или услуга просты, а условия стабильны. Сотрудники в таких условиях являются взаимозаменяемыми «инструментами». Управление по факту осуществляется правилами, а не людьми.
Стандартизация выпуска означает спецификацию результатов труда (например, параметров изделия или нормы выработки), что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Это работа по достижению количественно измеримого результата. Данный механизм координации применим также в компаниях с дивизиональной структурой, когда управляющая компания задает дивизионам, например, уровень прибыли, который те должны обеспечить, предоставляя свободу действий в выборе путей достижения поставленной задачи.
Стандартизация квалификации. В этом случае стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду. Залогом координации является стандартизированная квалификация. Используется в сферах оказания сложных услуг, основанных на индивидуальном профессиональном мастерстве. В некоторых областях осуществление деятельности невозможно без профессионального сертификата (это, например, внешний аудит, оценка). Данный метод координации основан на достаточно серьезном допущении, что квалификация сотрудников, прошедших одинаковое обучение (например, закончивших один и тот же институт), одинакова. Также нет никакой гарантии, что умения сотрудника совпадут с результатом его деятельности. Проблемой является и высокая текучесть персонала (в силу того что оценивают себя по внешним стандартам профессионального сообщества), и трудности с заменой (аналогичный набор сертификатов не всегда гарантирует идентичную квалификацию).
Минцберг считает, что эти «координационные механизмы могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации». Он расположил их в порядке возрастания жесткости: усложняется организационная деятельность, а вместе с ней трансформируются и координационные механизмы.
Управленческий конструктор
Есть ли какой-нибудь «самый правильный» механизм координации, можно ли перенять опыт у успешной, эффективной компании, внедрить у себя, а затем жить долго и счастливо? Будет ли работать на результат даже самый лучший и подходящий механизм, если рассматривать его в изоляции и не учитывать те условия, в которых ему придется действовать? Однозначно нет, так же как при назначении лекарства больному или при составлении программы тренировок врач или тренер обязательно должны учитывать индивидуальные особенности, образ жизни и т.д. Что следует учитывать при «назначении»?
Механизмы координации должны соответствовать деловым стратегиям, этапам развития, организационной динамике и учитывать особенности предприятия. То, что эффективно работает на одном предприятии, не может быть перенесено на другое простым копированием.
С помощью сочетания описанных механизмов координации может формироваться различное распределение власти в организации: от всей полноты в одних руках до почти полной ее децентрализации.
Может ли компания в полной мере полагаться лишь на единственный механизм координации? Такая возможность если и есть, то только на маленьком предприятии, занимающемся простым видом деятельности. Практически в каждой развитой организации присутствуют все механизмы координации в том или ином виде, в том или ином объеме. Но в зависимости от сферы деятельности, стадии развития многие фирмы делают акцент на какие-то определенные координационные механизмы. С типом доминирующего в бизнесе механизма координации, по мнению Минцберга, сильно связаны формы организации бизнеса, такие как типы производства, виды оргструктур, правила принятия решения, особенности планирования и учета, характер оргкультуры.
Таким образом, можно сделать следующие выводы: