С чего началась концепция джидока согласно истории

Сущность основных принципов производственной системы Toyota — джидока и «точно вовремя»

15 августа 1945г. Япония проиграла войну, и в этот день началась.новая эра для компании Toyota. Президент компании Тойода Кийтиро поставил цель для компании: догнать Америку за три года, иначе автомобильная промышлен­ность Японии не выдержит. Но создание прин­ципиально новой производственной системы Toyota началось несколько позже, что было связано с кризисным этапом в деятельности компании.

Тойода Кийтиро, вспоминая ткацкий станок своего отца, который блокировал дальнейший процесс работы, если нить обрывалась, решил
внедрить данную систему и на автомобильном заводе. Таким образом, стал применяться прин­цип бережливого производства — джидока. Это позволило до нуля сократить производство де­фектных деталей и таким образом снизить поте­ри. Если на каком-то этапе создавался брак, то машина автоматически останавливалась и по­давала сигнал — «андон» о происшедшей пробле­ме на данном участке (рис 3.1.).

Рис. 3.1. Работа инструмента «андон»

Андон – инструмент визуального контроля, который показывает работу производственной линии. Чаще всего представляет собой сигнальную лампу, расположенную высоко над линией.

Если производственный процесс в состоянии нормы, горит зеленый сигнал. Если рабочему нужно что-то отрегулировать или ему необходима помощь, включается желтый сигнал. Если для устранения сбоя требуется остановка всей линии, загорается красная лампочка.

В результате один рабочий мог следить за несколькими станками, а значит, повышалась производительность труда и сокращались потери.

Но не стоит думать, что все нововведения на заводе рабочие принимали су восторгом. В 1947 г. менеджеры компаний попытались внедрить концепцию организации производственного потока, расположив станки параллельно или под прямым углом, чтобы один рабочий мог управлять 3-4 станками. Но, несмотря на то что рабочий лень не увеличился, администрация встретила сильное сопротивление рабочих. Их не устраивала новая организация труда, при которой требовалось владение несколькими квалификациями, а также то, что каждый станок после цикла требовалось переналаживать на другую операцию — при таком подходе неопытные операторы не справлялись с работой.

В послевоенные годы автомобильная про­мышленность Японии переживала тяжелые вре­мена. В 1947 г. компания выпустила на рынок 25 622 грузовых автомобиля и только 1008 лег­ковых. Пик кризиса пришелся на 1950 г., в котором состоялась забастовка рабочих на заводе Toyota. Президент компании Тойода Кийтиро принял на себя ответственность за забастовку и подал в отставку.

Следующим этапом внедрения бережливого производства была система «точно вовремя», идея которой принадлежит Той­ода Кийтиро, а ее внедрение — Тайити Оно. Система «точно вовремя» предполагает такую организацию производственного процесса, при которой на каждый производственный участок поставляется только необходимое количест­во легален в нужное время, и ни одна деталь не производится, если она не была заказана на следующем этапе.

Источник

КАЧЕСТВО У ИСТОКА (Jidoka)

Концепция дзидока возникла в начале 1900-х гг., когда Сакити Тоёда, осно­ватель Toyota Group, изобрел ткацкий станок, который автоматически оста­навливался при обрыве нити. Прежде, если нить рвалась, станок продолжал работать и выдавал много дефектной ткани, поэтому за каждым станком должен был наблюдать оператор. Нововведение Тоёды позволило одному оператору обслуживать сразу несколько станков. Термин «дзидока» был создан и введен в японский язык сотрудниками компании Toyota. Произносится он точно так же (и почти так же пишется на кандзи), как японское слово, означающее «автоматизация», однако в этом термине присутствует дополнительное значение привнесения человеческих качеств и увеличения ценности.

Одной из составной частей концепции дзидока является автоматическая остановка линии (Automatic Line Stop). Это остановка производственного процесса в случае возникновения проблемы или неисправности.

Автоматическая остановка автоматизированной линии, как правило, обеспечивается за счет датчиков и выключателей, которые автоматически останавливают работу линии при появлении отклонений. Для неавтоматизированной линии часто создается система, позволяющая операторам дернуть за шнур или нажать на кнопку, чтобы по окончании рабочего цикла процесс остановился, в случае если возникшую проблему не удалось устранить за интервал времени цикла.

Этот метод решения проблем на сборочных линиях называют системой остановки для решения проблем (Fixed-Position Stop System).

В системе остановки для решения проблем оператор, обнаруживший проблему с деталями, инструментами, поставкой материалов, условиями безопасности и т.п., дергает за шнур или нажимает на кнопку, чтобы подать сигнал мастеру. Мастер оценивает ситуацию и определяет, можно ли решить данную проблему до окончания текущего рабочего цикла или нет. Если это можно сделать, мастер перенастраивает сигнальную систему таким образом, чтобы линия не останавливалась. Если проблему невозможно решить в течение оставшегося времени цикла, по окончании рабочего цикла линия останавливается.

Система остановки для решения проблем впервые была применена в компании Toyota для решения трех проблем:

1) нежелания сотрудников дергать за сигнальный шнур, если это ведет к немедленной остановке всей линии;

2) ненужных остановок линии с целью устранения незначительных проблем, которые можно решить в пределах одного рабочего цикла;

3) необходимости остановки линии по окончании рабочего цикла вместо остановки в ходе цикла во избежание беспорядка, а также проблем с качеством и безопасностью, как правило, возникающих в связи с возобновлением работы до окончания цикла.

Итак, эти два метода: автоматическая остановка линии и система остановки для решения проблем, иллюстрирующие принцип дзидока, вместе с принципом предотвращения ошибок «пока ёкэ» предполагают запрет перехода дефектных изделий на следующую стадию производства и невозможность дальнейшей обработки дефектных изделий. Эту идею можно выразить такой фразой:

«Я не принимаю брак, я не делаю брак, я не передаю брак».

Дзидока позволяет выявлять причины проблем, поскольку при возникновении проблемы работа немедленно останавливается. Это ведет к совершенствованию процесса, так как встраивание качества позволяет ликвидировать глубинные причины возникновения дефектов.

Иногда дзидока называют автономизацией, что предполагает привнесение человеческого интеллекта в работу автоматов.

Это связано с тем, что оборудование наделяется способностью отличать качественные детали от дефектных самостоятельно, без участия оператора. В результате отпадает необходимость постоянного наблюдения операторов за станками, что, в свою очередь, ведет к значительному повышению производительности труда. Один оператор получает возможность обслуживать несколько станков — возникает многопроцессное управление.

ПРИМЕР: В Воскресенске на заводе Технотоп установка мониторов на двухстороннем узле намотки позволила исключить необходимость присутствия второго человека и обеспечить визуальный контроль качества готовой продукции сразу на двух линиях.

Ниже схематично представлена концепция дзидока:

Улучшая качество производимого продукта, качество оказания услуги, качество процессов на предприятии мы движемся к получению более эффективного результата.

Источник

В цеху по сборке автомобилей Toyota молодой рабочий у конвейера неожиданно дергает за специальный шнурок, расположенный около него. Звучит мелодия и весь конвейер останавливается. Остальные сборщики в цепочке спокойны, нет никакой паники, все знают – так на практике работает один из основополагающих принципов системы управления производством (TPS), разработанный компанией. Молодой рабочий всего лишь не успел закрутить гайку или надеть шайбу. И у него есть полное право дернуть за андон (специальный шнур) и остановить весь конвейер, чтобы все-таки сделать свою работу. И сделать ее качественно. Он никогда не получит порицаний или взысканий за это, наоборот – будет тщательно проанализирована причина, устранены помехи и выслушаны, если имеются, его предложения по улучшению рабочего процесса в этой точке конвейера. Ведь конечная цель – наивысший уровень качества сборки автомобилей марки Toyota.

Ткацкий станок образца 1901 г., придуманный Сакичи Тойодой, также был оснащен системой автоматической остановки в случае обрыва нити. И хотя в современной системе сборки остановку конвейера делает человек, нить – как прообраз беспрерывного цикла производства, прерываемого только в случае «обрыва» цепочки, послужила идеей для внедрения одного из принципов той самой системы TPS, под названием «джидока». Если попробовать дословно перевести иероглифы этого слова, то становится ясно, что оно состоит из двух слов – «человек» и «автоматизация». Андон и джидока – одни из cлагаемых секрета качества компании Toyota. Об остальных принципах мы расскажем ниже, а пока, вернемся к ткацким станкам Тойоды.

Свои первые ткацкие станки Сакичи Тойода начал конструировать уже в 20-летнем возрасте, в 1887 г. Впоследствии у него будет и неудачный опыт создания первого собственного мануфактурного производства, и станки различных конструкций, в том числе и автоматические, и, наконец, в 1920 г. успех – второе крупное ткацко-прядильное предприятие, на котором 60 000 прялок и 400 ткацких станков были собственностью Сакичи Тойоды. Сейчас в музее промышленности и технологий Тойоты, который находится в том же здании, где располагалась прядильная фабрика Тойоды, а затем – Toyota Motor Corporation, экспонируются некоторые из тех ткацких станков.

Хотя Сакичи Тойода и не увидел при жизни автомобили, названные его фамилией, он заложил материальный базис будущего крупнейшего автопроизводителя мира. Патент на выпуск автоматических ткацких станков, разработанных вместе с сыном Киичиро, Сакичи успешно продаст британской компании Platt Brothers. Эти средства станут стартовым капиталом, когда после смерти Сакичи Тойоды в 1930 г., Киичиро возьмется за выпуск автомобилей.

Начиная с 20-х годов на японском автомобильном рынке, доминировали американские компании. Небольшая доля рынка принадлежала Datsun. Очевидно, ориентируясь на потребителя, привыкшего к американским машинам, Киичиро принимает решение при выпуске первой модели брать за основу американские образцы. Несколько лет конструкторы, по заданию Киичиро, занимались изучением автомобилей марки Chevrolet, разбирая их до винтика. Затем последовали командировки японских инженеров в США, где они изучали тонкости производства. И наконец, в 1935 г. были собраны прототипы двух моделей – легковой и грузовой. Назвали их, соответственно, A1 (AA) и G1. В следующем году они пошли в серию.

Начались продажи. И в 1937 г. Киичиро трансформирует департамент по производству автомобилей в отдельный концерн Toyota Motor Co., Ltd. Правда, первая легковая модель Toyota AA большим спросом не пользовалась. Грузовик же продавался успешнее, поскольку удалось наладить его поставки для армии.

Во время Второй мировой Toyota снабжала вооруженные силы Японии упрощенными вариантами грузовиков нескольких марок. Заводы компании сильно пострадали от налетов американской авиации, но это не помешало Тойоте в 1947 г. начать на уцелевших заводах выпуск послевоенных моделей, таких как пикап Toyota SB и легкового автомобиля Toyota SA. В этом же году с конвейеров сойдет и стотысячный автомобиль компании.

1950 г. для Тойоты выдался сложным. Послевоенный кризис в Японии породил угрозу увольнения служащих компании. Волна внутренних протестов, которую поддержал Киичиро, вынудила его подать в отставку, демонстрируя свою солидарность со служащими. Его место управляющего директора занимает двоюродный брат Эйджи Тойода.

В 1951 г. появляется родоначальник линейки джипов Toyota Land Cruiser – военный внедорожник Toyota BJ, созданный с оглядкой на американский Willis MB. Под капотом японский джип скрывал 6-цилиндровый двигатель объемом 3,4 л, в отличие от 4-цилиндрового 2,2 л мотора Willis MB. Последующие эволюции линейки, продолжающиеся вплоть до наших дней, вылились, в итоге, в дорогой внедорожник класса люкс – Land Cruiser 200, ничем не напоминающий своего далекого предка.

Тем временем, в компании назревают серьезные перемены, поскольку на карту поставлен вопрос ее выживания. Эйджи Тойода берется за дело, засучив рукава. На первое место по значимости он выводит качество сборки автомобилей. Даже само конструирование, по его мнению, не играет столь важной роли. Он вводит принцип «кайзен», который означает контроль качества на каждом этапе сборки, а не только в конце процесса. Кроме того, к оптимизации процесса сборки мог подключиться любой служащий, даже простой рабочий. Если его идея внедрялась на практике, он получал солидное вознаграждение. Разрабатывается также пятилетний план модернизации оборудования.

В 1957 г. для Тойоты открываются ворота американского рынка. Toyota Crown начинает поставляться в США, однако не находит отклика у американских покупателей. Но такие, относительно небольшие неудачи, на фоне стремительной внутренней эволюции компании, только спровоцировали усиление дальнейшего роста. Философия Тойоты продолжала развиваться. Принцип «канбан», когда комплектующие поставляются непосредственно к месту сборки по мере надобности «точно и вовремя», позволил избавиться от промежуточных складов, соответствующих материальных потерь и лишнего расхода рабочего времени. Сборщики заказывают необходимое при помощи системы карточек и получают его точно к сроку. Тогда же появилась и описанная выше система «андон и джидока».

В 1963 г. начинается выпуск погрузчиков марки Toyota, которые идут, в том числе, и на экспорт. Следующая экспансия на американский рынок в 1968 г. с моделью Toyota Corolla была более успешной. Возможно, сыграло свою роль точное попадание в запросы потребителей. Сегмент компактных, дешевых и практичных автомобилей еще не был до конца заполнен успешно продававшимся в США Volkswagen Beetle. В короткие сроки Corolla достигла его популярности и уровня продаж. В 1965 г. компания получает Deming Prize – японскую награду за качество, которая справедливо последовала, как следствие грамотной и мудрой внутренней политики организации производства. Дебют модели 2000GT, ориентированной изначально на гоночные трассы, состоялся в 1967 г. На этой машине было поставлено 16 рекордов скорости. На сегодня, 2000GT – это эксклюзивный коллекционный спортивный автомобиль, цена на который колеблется в пределах 100-150 тыс. долларов. Миллионной отметки достигает экспорт автомобилей марки Toyota в 1969 г. За границу поставляются не только легковые автомобили, но также небольшие грузовики и пикапы, такие как – Land Cruiser, Stout, Hi-Lux. В этом же году компания расширяет свою экспансию в Европу, открыв в Брюсселе Центральный европейский дилерский офис.

В 1970 г. появляется спортивная Toyota Celica, которая будет использоваться также в раллийных гонках и претерпит до 2007 г. (год окончания выпуска линейки) массу технических изменений. Будет выпущено 7 поколений с разными двигателями, со всеми видами приводов, с четырьмя типами кузовов. Также в 70-х гг.. будет начато производство таких моделей, как Carina (спортивный седан, выпускавшийся до 2001 г.), Tercel (компактный экономичный автомобиль с передним приводом), Сorona Mark II (предлагавшаяся, как 4-дверный седан, универсал и 2-дверное купе). В 1972 г. общие объемы производства за все годы составили 10 млн. единиц.

В 1980 г. ежегодный выпуск Тойот составляет 3 млн. автомобилей в год и в начале года собрана 30-миллионная машина. В 1982 г. Toyota и General Motors создают совместную компанию подназванием New United Motor Manufacturing Incorporated. Toyota Camry, представленная в 1983 году, стала любимым семейным седаном в США и самым продаваемым автомобилем страны в период с 1997 по 2005 год. В настоящее время Camry продается в 27 странах и производится в 10. В 1989 г. специально для рынка США Toyota создает люкс-бренд Lexus, открывая для себя сегмент автомобилей премиум-класса. Первые модели Lexus LS 400 и ES 250 стали поступать в продажу с 1 сентября 1989 г.

В 1994 г., соединив в одной модели качества внедорожника, компактного универсала и экономичность, компания выпускает модель RAV4. Заявленная изначально, как машина для активного отдыха молодежи, RAV4 с каждым поколением дрейфует в сторону автомобилей премиум-класса. С 2010 г. она выпускается уже в 3-м поколении. В 1997 г. Toyota удивляет мир своим вкладом в дело защиты окружающей среды, представив серийную модель с гибридным двигателем. Toyota Prius, которая выпускается до сих пор, может работать как на бензиновом моторе, так и на электродвигателях, при этом подзарядка аккумулятора происходит от генератора или во время процесса торможения. Сам бензиновый двигатель тоже необычный. Это пятитактный мотор так называемой системы Аткинсона. Он отличается высокой экономичностью и хорошими экологическими показателями, но, при этом, – небольшой мощностью, что компенсируется электродвигателями. В 1998 г. появляется еще одна, ставшая популярной, модель – Avensis. Сейчас выпускается уже третье поколение с дизельными и бензиновыми двигателями, с 6-ступенчатой МКПП или с АКПП-вариатор.

В 2002 году Toyota и альянс PSA Peugeot Citroen начинают сотрудничать и открывают производство автомобилей в Чехии, также появляется Toyota Scion – первый концепт-кар, запущенный в серийное производство. В 2009 г. всемирный экономический кризис оказал влияние и на Тойоту, впервые за 59 лет компания окончила год с минусовым балансом. Однако, уже в 2012 г. Toyota снова вышла на первое место.

На сегодня, компания предлагает 6 легковых моделей, таких как – Camry, Corolla, Prius, Auris, Avensis, Verso, 4 модели внедорожников – RAV4, Land Cruiser 200, Land Cruiser Prado и Highlander, пикап Hilux, минивэн Alphard, а также микроавтобус Hiace.

28 мая 2012 года. Олег Мамчиц, специально для InfoCar.ua

Обсуждение статьи

что тут говорить, тойота мировой бренд!

Источник

Принцип дзидока – остановить процесс ради встраивания качества

Принцип дзидока – остановить процесс ради встраивания качества

Дзидока – вторая важнейшая составляющая TPS. Ее основы заложил Сакити Тоёда, автор огромного количества изобретений, который совершил переворот в производстве автоматических ткацких станков. Среди его изобретений было устройство, которое останавливало станок в случае обрыва нити. После этого вы могли снова запустить станок и, что самое важное, решить проблему, чтобы избежать повторного появления дефекта (потерь!). Как неоднократно происходило в истории TPS, простое изобретение и простая идея положили начало пониманию весьма важных вещей. Качество следует встраивать, то есть необходим способ оперативного выявления дефектов и автоматической остановки производства. Такой способ позволит рабочему устранить проблему, не передавая дефект на следующую стадию процесса. Один из крупнейших американских специалистов по TPS Алекс Уоррен, бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation, штат Кентукки, дал следующее определение дзидока, которая расширяет возможности работника[25]:

Если речь идет об оборудовании, мы оснащаем его устройствами, которые обнаруживают отклонения и останавливают станок автоматически. Что касается людей, им дано право нажать на кнопку или дернуть шнур – такие шнуры называются «шнуры андон» – и остановить сборочную линию. Любой член команды может остановить линию, если он заметил отклонение от стандарта. Таким образом, мы возлагаем на членов команды ответственность за качество. Они чувствуют эту ответственность и ценят предоставленные им полномочия. Они понимают, что им доверяют.

Дзидока называют также автономизацией – наделением оборудования человеческим интеллектом. Станок останавливается, если возникает проблема. Гораздо эффективнее и дешевле обеспечить качество на месте (не допустить передачу проблемы дальше по потоку), чем заниматься проверкой качества и исправлением дефектов постфактум.

При бережливом производстве особенно важно производить качественные изделия сразу. Поскольку уровень запасов очень низкий, при проблемах с качеством вы не можете рассчитывать на буферный запас. Проблема при выполнении операции А быстро приведет к прекращению работ на операции Б. Когда оборудование останавливается, флажки или световая индикация, сопровождаемая музыкой или звуковым сигналом тревоги, оповещает о том, что требуется помощь. Такая сигнальная система называется андон. Слово «андон» означает световой сигнал, зовущий на помощь.

Хотя ни у кого не вызывает сомнений, что проблемы качества нужно выявлять и решать как можно быстрее, при традиционном массовом производстве менеджерам и в голову не приходит останавливать производство. Если удается заметить некачественные детали, их помечают и откладывают в сторону, чтобы, когда предоставится возможность, заняться их исправлением. Такими исправлениями занимается уже другой участок. Девиз массового производства: «Любой ценой производить как можно больше, а проблемы исправим потом». Президент завода Toyota в Джорджтауне Гэри Конвис сказал мне:

Когда я работал в компании Ford, того, кто не обеспечивал во время своей смены 100 % выработки, вызывали «на ковер». Линию не останавливали никогда. Здесь мы не работаем 100 % запланированного времени. Мне кажется, сильная сторона Toyota в том, что высшее руководство понимает значение системы андон… Они выстрадали эту систему, и они поддерживают ее. За годы, которые я проработал в Toyota, меня ни разу не упрекнули за то, что, остановив производство ради безопасности и качества, мы потеряли в объемах выпуска продукции. Руководство интересовало только одно – позволило ли это выявить первопричины проблемы и нужна ли нам помощь. Тем, кто работает у нас, я говорю: неприятности ждут вас в двух случаях – первый, если вы не явитесь на работу, и второй, если, обнаружив проблему, вы не дернете за шнур. Для обеспечения качества чрезвычайно важно чувство ответственности.

Здесь мы сталкиваемся с парадоксом. Руководство Toyota не требует, чтобы 100 % времени работа велась без остановки, даже когда сборочная линия может работать весь день, но при этом по производительности предприятия Toyota постоянно опережают другие автомобильные компании. Почему? Потому что в Toyota давно усвоили: выявление первоисточника проблем с качеством экономит время и деньги. Неустанно выявляя и решая проблемы, вы устраните потери, добьетесь значительного роста производительности и повергнете в прах конкурентов, которые заставляют сборочные линии работать на износ и накапливают проблемы.

Когда конкуренты Toyota, в конце концов, стали использовать систему андон, они ошибочно полагали, что, если каждое рабочее место оснащено системой остановки всей линии, стоит нажать кнопку – тут же со скрежетом и скрипом встанет вся сборочная линия. Однако андон, который используется на всех заводах Toyota по сборке автомобилей и производству двигателей, называют также «системой остановки участка линии». На рис. 11.1 показано, что, когда оператор на рабочей позиции 5 нажимает кнопку андон, загорается желтый световой сигнал, но линия продолжает движение. Лидер команды должен отреагировать на этот сигнал, прежде чем автомобиль достигнет следующей рабочей позиции. Если он этого не сделает, загорится красный световой сигнал и участок сборочной линии остановится автоматически. На сборочных линиях, с которых сходит одна машина в минуту, у лидера команды есть 15–30 секунд. В течение этого времени он может быстро решить проблему или обнаружить, что ее можно решить, не останавливая линию и не препятствуя перемещению автомобиля на следующую рабочую позицию. Если ни то ни другое невозможно, лидер команды останавливает линию. Большое внимание уделяется подготовке лидеров команд, которые должны освоить стандартные процедуры, предусмотренные сигнальной системой андон.

Рис. 11.1. Система андон на линии ручной сборки

Сборочная линия делится на участки с небольшим «буферным запасом» автомобилей между ними (обычно от 7 до 10 машин). Такие буферы в случае остановки участка позволяют следующему участку продолжать работать в течение 7–10 минут, прежде чем он тоже будет остановлен, и т. д. Останавливать весь завод приходится редко. Получается, что андон решает стоящие перед ним задачи, не ставя без необходимости под угрозу производство в целом. Автомобильным компаниям США понадобились годы, чтобы понять, как применять этот инструмент TPS. Часто рабочие и лидеры команд не решались остановить линию лишь потому, что речь действительно шла об остановке всей линии!

Встраивание качества благодаря дзидока было особенно важно для Toyota при производстве Lexus, ведь владельцы этой машины предъявляют к ней чрезвычайно высокие требования. До недавнего времени автомобили Lexus производились только в Японии, где уровень производственной культуры и качества является неоспоримым. Затем встал вопрос: можно ли собирать Lexus в Северной Америке и при этом соблюсти высочайшие требования к качеству, которые предъявляет потребитель? Ответ был положительным, и производством Lexus стал заниматься завод Toyota в Кембридже, провинция Онтарио, Канада. В числе инноваций, которые способствуют достижению совершенства, – ряд технологий и процессов, позволяющих поднять андон на новый уровень.

Рэй Тэнгуэй, президент Toyota Motor Corporation в Канаде, понимает, что теперь, когда компания перешла с изготовления моделей Corolla и Matrix на Lexus RX 330, планка поднята значительно выше. Чтобы покупатели Lexus получили качество Lexus, на предприятии освоено множество инноваций, касающихся людей, процессов и технологий производства. Так, станки и роботы на линии оснащены встроенными датчиками для выявления любых отклонений от стандарта. С помощью радиопередатчиков они посылают электронный сигнал лидерам команд, которые носят наушники. Поскольку не все проблемы можно выявить в процессе производства, проводится детальная проверка качества каждого готового RX 330 по 170 позициям. Тэнгуэй постоянно носит на поясе персональный электронный помощник Blackberry и при обнаружении ошибки в готовом автомобиле немедленно получает сообщение о происшедшем вместе с цифровым фото выявленного дефекта. Тэнгуэй отправляет эту фотографию на электронную доску объявлений завода, где все рабочие видят допущенную ошибку и принимают меры, чтобы она не повторялась. Несмотря на то что такая технология является новой, в ее основе лежит все тот же принцип: следует выявлять проблемы, делая их очевидными, и немедленно принимать контрмеры.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Источник