С чего начать внедрение erp
Блог компании «СИТЕК»
Пишем понятные статьи по 1С вам в помощь
Примите участие в бесплатном вебинаре
1C:WMS для работы с маркированным товаром и эффективного управления складом
23 декабря, 11:00 МСК
Закажите экспресс-аудит, в рамках которого определим:
— цели и задачи проекта
— границы проекта
Исключим ложные ожидания от 1С:ERP
План и этапы внедрения 1С:ERP
Проект по внедрению 1С:ERP делится на две основные части:
В первой части нужно сделать всё, чтобы вторая прошла легко, и пользователи были готовы к работе в новой программной среде. Подготовка включает в себя обследование бизнес-процессов заказчика, моделирование функциональной системы — эдакого примера, по которому заказчик поймет, как будут выполнятся операции по каждому блоку, настройку системы, перенос данных, тестовую эксплуатацию и обучение.
Расскажем подробно о всех этапах: осветим нюансы, на которые следует обращать внимание, скажем о продолжительности этапов и о том, чем должен завершаться каждый из них. А также ответим на вопрос, на какой период года планировать начало проекта?
Обследование
Подготовка к внедрению начинается с обследования. Обследованию может предшествовать экспресс-аудит с проведением стратегической сессии, когда формируется единство определения границ проекта в команде заказчика.
Дальше мы приступаем к полноценному обследованию бизнес-процессов.
Участвуют специалисты с нашей стороны и со стороны заказчика по каждому блоку учета, которые внедряем. Если внедряем комплексно систему, то речь идет о блоках:
Также ERP позволяет автоматизировать казначейство, бюджетирование, управление автотранспортом, управление техническим обслуживанием собственного оборудования, требующего профилактики, ремонта, замены. Всё это можно объединить в одной системе!
В результате обследования появляется Устав проекта и Иерархическая структура работ (ИСР). Мы понимаем «как есть сейчас» и фиксируем требования к системе: какие задачи нужно решить, какие неудобства в работе исправить. Определяем цели и границы по каждому функциональному блоку, а также критерии оценки автоматизации: «как мы поймем, что задача решена?», «какие документы, отчеты, показатели должны появится?». Не всегда ответы получаем сразу. Их порой нет даже у заказчика. Чтобы разобраться в ожиданиях от системы и определить истинные критерии, а не выданные наспех для галочки, требуется провести ряд переговоров с будущими пользователями ERP, обратиться к текущей учетной системе или excel файлам, которые заполняют на предприятии. Именно эта работа обеспечивает по итогам проекта ожидаемый клиентом результат. Именно она позволяет настроить систему под конкретное предприятие и конкретных пользователей. В «СИТЕК» мы серьезно работаем с ожиданиями клиента. Внедрить стандартный функционал системы могут разные компании, но далеко не все беспокоятся о результате и о том, чтобы он по-настоящему помогал специалистам, решал задачи предприятия не только в теории, но и на практике.
Обследование длится от 2 до 5 недель. На этом этапе формируются требования к контрольному примеру, который мы будем реализовывать в дальнейшем — на этапе моделирования.
Моделирование
В рамках этого этапа создается функциональная модель системы. Что это значит? В чистой 1С:ERP выполняются верхнеуровневые настройки, вносится минимальное количество данных. Это некая демо-база, приближенная к процессам заказчика. Создаются 2-3 наименования номенклатуры со всеми характеристиками, присущими настоящей номенклатуре предприятия заказчика. Если предприятие производит мебель, то в базе появятся, например, один стул, диван, шкаф, и в характеристиках будут отражены реально используемые параметры (материал, габариты, комплектующие, максимальная нагрузка). Все процессы, описанные на этапе обследования, пошагово вносятся в ERP, чтобы каждый нашел отражение в рамках типовых возможностей системы.
Бывает, обнаруживаются процессы, которые нельзя реализовать за счет типовых средств. Тогда мы фиксируем ситуацию, описываем отличие процесса заказчика от типовой логики системы. Выносим вопрос на обсуждение руководству проекта. Рабочая группа со стороны заказчика и со стороны «СИТЕК» принимает решения по каждой из таких ситуаций, которые называются функциональными разрывами. По каждому функциональному разрыву решается: будем дорабатывать ERP-систему, то есть изменять типовой функционал и писать дополнительный код, или заказчик модифицирует бизнес-процесс, приблизив его максимально к типовой логике, зашитой в ERP.
В функциональной модели заказчик видит, как выглядит интерфейс, как происходит движение документов, какие действия необходимо выполнить, чтобы получить тот или иной результат. Документ, описывающий каждое действие настроенное в системе, так и называется — Функциональное модель. Принимается как итог работы по моделированию. Второй документ, получающийся в результате этого этапа — Перечень функциональных разрывов. Он передается в производственную службу, чтобы программисты сделали оценку доработки.
Функциональная модель описана настолько детально, что по этому документу — бери и делай. И действительно, некоторые наши заказчики с сильной IT-службой справляются с настройками своими силами.
Итак, по итогу моделирования заказчик четко понимает, как будет выглядеть система и как она будет работать. Поэтому запуск в промышленную эксплуатацию не станет для него сюрпризом.
Этап моделирования длится 4-10 недель.
Настройка системы и доработка по функциональным разрывам
Здесь все действия выполняются на основании функциональной модели. Мы настраиваем ровно то, что смоделировали и согласовали ранее. Параллельно с настройкой системы происходит доработка по тем функциональным разрывам, которые были выявлены на предыдущем этапе.
Перенос данных
Хочется отдельно рассмотреть этот процесс, хотя он выполняется в то же время, что и настройка с доработкой, ведь сложность и значение переноса многие недооценивают. Есть большое количество типовых переносов, которые не дают желаемого качества информации, потому что в результате элементарно могут не совпадать характеристики данных. В своей практике мы обязательно проверяем переносы и чаще всего дописываем их, чтобы не потерять ни один параметр номенклатуры заказчика, ни один элемент учета. Бывает так, что нет никакой возможности перенести данные типовыми способами, например, если использовались какие-то старые системы или не системы 1С, самописные. Тогда перенос полностью пишется.
В другие сроки — можно. Но это «можно» ляжет грузом на плечи бухгалтеров. Ведь большинство отчетов сводится по данным за весь год. Если часть года отработать в одной системе, а другую — в новой, отчетность придется собирать вручную из разных систем. Для крупных компаний это огромный труд и даже риски. Поэтому, когда мы говорим о комплексном проекте ERP, включающем блок регламентированного учета, то в 99% случаев планируем проект так, чтобы 1 января можно было начать полноценную работу в новой системе.
Тестовая эксплуатация и нагрузочное тестирование
Желательно включить в проект этап тестовой эксплуатации, иногда плюсом к нему — нагрузочное тестирование. Что это такое? Это возможность проверить незадолго до запуска в промышленную эксплуатацию полноценно настроенную систему с перенесенными данными на текущую дату. Проверить функциональность тест-кейсами. Это тоже особенность нашей технологии внедрения, которая позволяет на определенных примерах, содержащих усложняющие вводные, проверить работоспособность системы и выдаваемый ею результат.
И для тестовой эксплуатации, и для нагрузочного тестирования составляются сценарии, они согласуются «на берегу», до начала работ по этим этапам. Определяются критерии качества: по каким показателям поймем, что тестовая эксплуатация и нагрузочное тестирование прошли успешно.
Обучение
Когда работали по обследованию и моделированию, мы взаимодействовали с командой проекта со стороны заказчика. В нее входят 1-2 человека по каждому блоку учета. Как правило, это функциональный руководитель и ключевой пользователь. Непосредственно перед запуском системы в промышленную эксплуатацию мы проводим обучение уже всех пользователей.
Обучение проводим в разных форматах. Например, в группах, когда преподаватель показывает и рассказывает, как работать в системе, а далее пользователи выполняют примеры, чтобы закрепить полученный материал и задать преподавателю вопросы по ходу практики. По окончании обучения проводится экзамен для того, чтобы определить — готов специалист к работе в системе или нет. Если не готов, то прорабатываются мероприятия для дополнительной подготовки. Делаем инструкции на доработанный функционал. На типовой — их составляет сама фирма «1С». Мы идем в ногу со временем и практикуем видео-инструкции, демонстрирующие экран, отражающие документы, которые надо открыть, на какие кнопки кликнуть.
Запуск в промышленную эксплуатацию
Это время, когда все наши консультанты, работавшие с заказчиком на протяжении всей подготовки к запуску, находятся непосредственно на территории заказчика рядом с пользователям. Пользователи прошли обучение, получили инструкции, но помимо всей этой технологической подготовки нужно учитывать влияние психологических факторов на успешность проекта. В том числе, психологические сложности купируются присутствием наших консультантов по каждому блоку на территории заказчика в момент запуска:
От 2-х недель до 2-х месяцев, в зависимости от количества пользователей и масштабов проекта, наши консультанты работают на территории заказчика. Дальше их присутствие постепенно снижается. Сначала они находятся буквально за соседним компьютером. Потом все так же 100% времени доступны для заказчика, но уже удаленно в Skype, Zoom, Telegram и т.п. Постепенно это взаимодействие сокращается.
Если проект большой, содержащий все блоки учета, то период ввода в промышленную эксплуатацию длится 4 полных месяца и заканчивается сдачей квартальной отчетности за первый квартал. По рег. учету критерием того, что система функционирует нормально, является формирование отчетности за первый квартал года. Таким образом, из проекта мы фактически выходим в мае. Если автоматизируется не все блоки, либо как минимум нет регламентированного учета, то длительность проекта может быть меньше, потому что оперативный учет и производственный требуют от 1 до 3 месяцев запуска.
Часть клиентов, которые не понимают, что запуск системы должен происходить 1 января, начинают интересоваться внедрением ERP после летних отпусков, осенью. В таких случаях мы отвечаем, что осталось мало времени для подготовки к запуску. Предлагаем перенести проект на следующий год. Некоторые компании соглашаются отложить задачу, кто-то находит других подрядчиков, решающихся на экстремальный запуск. Но мы понимаем, удовлетворенных заказчиков от экстремального запуска обычно не бывает. Поскольку нам важен качественный результат работы, не беремся за экстремальный запуск.
Узнайте подробнее о внедрения 1С:ERP на странице с описанием услуги.
Автор статьи: Елена Лоренцова — коммерческий директор компании «СИТЕК». Дата обновления статьи: 10.11.2020 г.
Подпишитесь на нашу рассылку
и получите еще больше статей от экспертов по 1С!
Внедрение ЕRP: боли и желания заказчика на пути к полной автоматизации
Почему порой возникают сложности с продажей ERP-систем на предприятия, заводы, фабрики? Почему, казалось бы, поначалу заинтересованный в комплексной автоматизации гендиректор или владелец компании вдруг дают задний ход и отказываются от внедрения ERP? И как бороться с возражениями в таком случае? Давайте поговорим сегодня об этом.
«Применение ERP-систем значительно повышает качество управления организацией», «система легко настраивается под различные бизнес-процессы», «ERP-системы – это простота, прозрачность доступа ко всем данным» – всё это выдержки из многочисленных публикаций про ERP. Уже многие годы руководителям предприятий внедряется в умы, что ERP – это эффективно, просто, легко и, вообще, волшебно. С таким посылом к ним обращается не только пресса, но и приходят представители компаний-внедренцев, многие из которых (или даже все) любят расписывать златые горы и рисовать перспективы, как будет прекрасно идти бизнес, когда на предприятии будет функционировать система ERP. И да, всё так или примерно так и будет, но важный момент, который стоит честно обозначать клиенту – вначале предприятию придётся пройти через боль. И боль эта будет либо сильной, либо очень сильной. Потому что процесс внедрения ERP в реалиях российского бизнеса во многих случаях сравним с хирургической операцией-трансплантацией, а потом ещё и с длительной восстановительной терапией после неё: вначале следует отрезать всё, что плохо функционирует и мешает жизнеспособности организма, потом наладить процессы жизнедеятельности, внедрить высокотехнологичную систему, работающую как часы, и только после этого учиться жить с ней и эффективно ею пользоваться.
Причины боли при подготовке к внедрению ERP
Основная причина – бизнес ведётся «на бумажке», без выстроенных бизнес-процессов, как привыкли делать годами. Многое зависит от конкретных людей на местах, и, если человек вдруг увольняется или заболевает, система может разрушиться. Например, на складах предприятий (если склад не автоматизирован) часто бывают работники, которые просто на память знают, где у них что «положено», и без присутствия такого ответственного лица никто никогда ничего не найдёт на этом складе, или поиск чего-либо нужного займёт очень много времени и нервов.
И вот ещё 3 дополнительные причины, которые, как правило, вытекают из основной:
1. Не всегда технологические процессы производства чётко прописаны на предприятиях до всех мельчайших деталей. Поэтому при автоматизации производственных процессов придётся дорабатывать описания всего, чего пока нет, – прописывать подробно составляющие всех изделий и продумывать всё то, что раньше как-то пускалось на самотёк. Например, определить, как процесс производства какого-то крупного агрегата будет разворачиваться по всем необходимым этапам производства, по полуфабрикатам и по дням, сколько времени должно уходить на изготовление всех составляющих, из которых в итоге сложится готовое изделие. Именно такой подробный описательный и хорошо обдуманный процесс позволит эффективно автоматизировать с помощью ERP процессы производственного планирования и самого производства.
Если раньше можно было работать на производстве примерно, приблизительно, то автоматизация требует чёткости технологической цепочки – и создание такой корректной подробной схемы для ряда руководителей настоящая боль.
2. Трудовые ресурсы – острая проблема. Одни сотрудники не могут работать по-новому в силу невысокого профессионализма, в силу возраста, психологических причин, а другие откровенно не хотят и даже противодействуют. Человек, как правило, склонен к устойчивости, к сохранению привычной зоны комфорта, даже если это не очень комфортный комфорт, но вот он такой, какой есть. И все те внедренцы, цифровые трансформаторы, кто приходит на предприятие и стремится многое на нём поменять, воспринимаются как откровенные враги. И если эта точка зрения доносится до инициатора автоматизации (например, до гендиректора или владельца завода) со стороны его приближённых, которым он доверяет, то легче руководителю бывает отказаться от внедрения ERP, чем начинать революцию против работников собственного предприятия. Потому что войны, интриги, подковёрные игры – это сильная боль.
3. Отсутствие корректно прописанных (а не формально) должностных обязанностей и чётко обозначенных трудовых процессов. Когда руководитель предприятия хочет разделить по технологическим операциям, что нужно сделать, сколько норма-часов будет затрачено, с возможностью внесения в систему ERP исполнителей, чтобы можно было посмотреть, кто «накосячил», либо кто так хорошо делает тот или иной продукт, то большая ответственность ложится на отдел управления персоналом, и для некоторых HR-менеджеров это сродни боли.
Из-за этих очень часто распространённых «причин боли» гендиректор или владелец предприятия вдруг осознаёт на собственном опыте, что, может быть, внедрение ERP и принесёт ему много преференций, но где-то там в отдалённой перспективе, и отказывается от этого своего решения. Поскольку сейчас он не готов тратить много сил, энергии, нервов, чтобы налаживать бизнес-процессы, при этом осознавать свои ошибки и упущения – ведь всё это очень больно, а ему обещали, что будет легко и просто.
Как же быть в этом случае с внедрением ERP? Как бороться с возражениями заказчиков? Как помогать им преодолевать боль?
«Через тернии к звёздам», или что на самом деле хочет бизнес от внедрения ERP
Давайте начнём с того, что при общении с руководителями компаний-заказчиков будем честны, не будем им обещать, что автоматизация – это «легко и просто», а вместе с ними будем нацеливаться на серьёзную работу, которая потребует налаживания или выстраивания почти с нуля всех необходимых бизнес-процессов на предприятии. В противном случае, заказчики, поддавшиеся уговорам и поверившие, что счастье совсем близко, и при внедрении ERP при нажатии всего одной кнопки они будут видеть массу полезных аналитических отчётов, согласятся на предпроектные работы, но уже скоро неминуемо столкнутся с болью, о которой мы выше подробно рассказали, и откажутся от продолжения. Т.е. очень важно изначально проговаривать, что автоматизация системы управления предприятием потребует эту самую систему серьёзно доработать.
При этом отсутствие выстроенных бизнес-процессов и так каждый день приносит директору предприятия боль, о которой он знает, и вот об этом и надо говорить с ним на его языке – о том, что боль его надо лечить, иначе она приведёт к последствиям плачевным. И да, иногда врач вынужден причинять некоторую боль пациенту, но с благой целью, чтобы тот пошёл на поправку и окреп. Также действуют и бизнес-консультанты, настраивающие бизнес-процессы предприятия, а потом только внедряющие ERP.
Что же важно руководителю предприятия получить от внедрения ERP?
Безусловно, у каждого директора будут свои потребности в зависимости от специфики бизнеса, но можно выделить 5 основных, так сказать, общих желаний всех руководителей:
1. Управлять себестоимостью своей продукции и формировать справедливую продажную цену, чтобы не продавать продукцию в ноль или убыток, а только с прибылью.
Как сказал мне один директор завода, «понятие стоимости нам нужно для осознания собственной рентабельности, потому что, чаще всего, о цене изделия мы договариваемся заранее, и у нас есть клиенты, которым мы должны отгрузить нашу продукцию через 6-10 месяцев по уже определенной цене, но самое интересное, что сейчас у нас этого изделия нет, и мы не знаем, какая у него будет себестоимость на тот момент, заработаем мы или прогорим по цене». И если вы сможете помочь директору решить эту его настоящую боль с помощью внедрения ERP, он готов будет и менять свои бизнес-процессы, и идти навстречу автоматизации.
2. Минимизировать убытки, для чего необходимо организовать оптимальное заполнение трудовых и материальных ресурсов. Ни один руководитель не хочет, чтобы его трудовые ресурсы простаивали из-за нехватки комплектующих или из-за задержки поставок, поскольку зарплату всё равно приходится работникам платить. Директора стремятся к равномерной загрузке персонала, не должно быть, что всю неделю на производстве аврал, а потом две недели простой. «Я хочу оперативно знать с помощью автоматизации, сколько часов работают мои работники, и сколько они зарабатывают, потому что количество времени, затрачиваемое только на расчёт заработной платы у моих мастеров занимает 2-3 дня!» – вот реальная боль одного из директоров предприятий.
Система ERP позволяет разобраться с этой проблемой – корректно распределять сотрудников по участкам, чтобы они не стояли и не ждали работы, сразу рассчитывать их норма-часы, и эффективно планировать поступление материальных ресурсов на производство. Всё это определяет производственную мощность предприятия, которую можно планомерно повышать.
3. Эффективно планировать производственные процессы. Руководителям предприятий важно знать и понимать, когда и какой участок должен делать тот или иной полуфабрикат либо какой-то производственный этап. Зная это, они могут планировать процессы производства, понимать, что нужно закупить, а что на предприятии могут изготовить самостоятельно, соблюдать сроки исполнения изделий и производственный график. ERP – это сокращение на английском языке фразы Enterprise Resource Planning, что переводится как планирование ресурсов предприятия, т. е. в этом ERP-система, безусловно, может помочь.
4. Планировать заказы и иметь возможность их грамотно перепланировать при необходимости. Как показывает практика, перепланирование на производствах бывает – даже за один день информация может меняться по 2-3 раза. Директору важно знать, при каких вариантах возможно будет перепланирование и каким образом наиболее эффективно его сделать. Разбираться с этим вручную сложно, долго, и не всегда приходят на ум правильные управленческие решения. Если же ERP-система помогает всё это видеть, выдаёт аналитические отчёты и позволяет директору принимать грамотные эффективные управленческие решения, то боль руководителя снимается.
5. Управлять работой с поставщиками, закупками и закупочными ценами, которые бы не выходили за плановую калькуляцию. Директоров часто волнует вопрос, по какой причине плановая цена поднялась? Это конкретный поставщик поднял, или, например, это цена на металл на всём рынке выросла? Повышение закупочных цен – это халатность или злой умысел конкретного сотрудника на его предприятии? Директора должны и желают всё это понимать, чтобы делать выводы – менять поставщика, своего работника или увеличивать закупочную цену? Также они хотят мотивировать своих сотрудников, занимающихся закупками, ставить им задачу – чем ниже закупочная цена, тем выше премия. Отслеживать закупочные цены в оперативном режиме позволяет автоматизация, как только в систему вносится цена выше плановой калькуляции, это сразу отмечается в программе, и вопрос с поставщиком можно решать оперативно.
Вот эти 5 основных желаний руководителей предприятий, которые постоянно им приносят боль при ежедневной ручной работе. Автоматизация с внедрением ERP-систем позволяет наладить все эти процессы и выполнить пожелания руководителя. Этот путь не лёгкий, с болью, но в итоге он, действительно, приведёт компанию к повышению производительности, увеличению рентабельности, сделав её конкурентоспособной и прибыльной. И это уже не боль, а радость – как говорят, «через тернии к звёздам».
Внедрение 1С: ERP. Подготовка к внедрению. Внимание к человеческим ресурсам
Прежде всего следует понимать, что внедрение автоматизированной системы управления ERP на платформе 1С — это хоть и сложный технически и организационно, но все же ПРОЕКТ, то есть к нему применимы общие каноны проектного менеджмента. В чем же его особенности?
Во-первых, объектом автоматизации выступает система управления предприятием — это нечто виртуальное, поскольку состоит из инструкций, стандартов, нормативов, регламентов, а также опыта персонала. Это усложняет в проекте все — планирование, моделирование, внедрение, проектный менеджмент.
Во-вторых, внедрение ERP — это сложный симбиоз людей и информационных технологий, причем от человеческого фактора успешность проекта зависит больше, чем техническая составляющая. Но если у вас успешное предприятие, если вы вывели своё производство на уровень международных стандартов — внедрение 1С:ERP вам по плечу!
Вместе с тем, чтобы проект внедрения 1С:ERP был реализован успешно, в его специфике нужно разобраться до старта работ.
Понятие ERP дословно означает систему планирования ресурсов компании. Её компоненты предназначены как для автоматизации ежедневных операций внутренних бизнес-процессов, так и для поддержки взаимодействия с контрагентами по бизнесу, для помощи топ-менеджменту компании и собственникам. Система 1С:ERP помогает формировать и реализовывать стратегию компании.
Обратимся к образам и представим систему жизнеобеспечения в сложных условиях «открытого космоса большого бизнеса». Все системы работают как часы. Но этого мало. На монитор руководства должна регулярно поступать информация о текущем состоянии бизнеса и об отклонениях от стратегического направления движения. Желательно большинство мелких проблем решать автоматически «на местах» и не загружать этим руководителя, т.е. избавить его от текущих вопросов.
Тогда собственник будет иметь возможность сконцентрироваться только на формировании стратегии развития компании и контроле за ходом ее реализации. Из этого видно, насколько важны системы интегрированного управления для руководства компании.
Перейдем к команде исполнителей, так как часто именно участники проекта вызывают наибольшие тревоги руководства. Поэтому главное требование к компании-исполнителю проекта — наличие успешного опыта внедрения 1С:ERP, желательно наличие экспертных знаний в предметной области работы заказчика.
Наилучший вариант, если у исполнителя есть опытная проектная команда. До старта проекта можно запросить резюме этих специалистов, при необходимости, провести с ними интервью.
Опытные специалисты, реализовавшие несколько проектов, смогут выявить, классифицировать и решить проблемы гораздо быстрее, чем «свой» специалист, работающий в существующих бизнес-процессах. Потребность в спецах во время внедрения ERP-систем максимальна, а на этапах промышленной эксплуатации уже снижается до уровня эпизодических работ.
Двигатели успешного проекта
Участие в проекте первого руководителя
Если первое лицо предприятия принимает активное участие в подготовке и реализации внедрения 1С: ERP, то он обеспечивает создание условий для достижения стратегических целей и мотивирует персонал и проектную команду на успех.
Пренебрежение участием в запуске ERP первого руководителя может быть одной из важных проблем, с которой приходится сталкиваться в процессе внедрения. Это выглядит как самоустраненность руководства от принятия ключевых решений по проекту. И-за этого проектной группе не хватает полномочий, участники или не хотят брать ответственность на себя, или решают задачи выстраивания работы исключительно в интересах «своего» подразделения, стратегические цели размыты.
Формирование, организация работы и мотивация проектной команды
Вот пример обычной структуры проектной команды.
Проектная команда может состоять из рабочих групп, сформированных по направлениям бизнеса, и состоящих как из специалистов исполнителя, так и ответственных работников заказчика. Управляет проектной командой, например, совет по управлению изменениями.
Обычно председателем совета является собственник бизнеса или так называемый спонсор проекта — высший топ-менеджер, распорядитель ресурсов. Рабочие группы возглавляют линейные руководители. В рабочие группы со стороны заказчика приглашают функциональных пользователей и ИТ-специалистов.
Если между специалистами исполнителя и функциональными пользователями системы устанавливаются рабочие доверительные отношения, то участники проекта смогут справиться со всеми трудностями, разобраться в причинах возникновения ошибок и устранить их. Если же работники заказчика не мотивированы на участие во внедрении, то взаимодействие может свестись к выискиванию ошибок в работах специалистов исполнителя и саботировании их исправления, перекидывания задач друг другу в поиске «крайнего».
Профессионализм руководителя проекта
В проекте внедрения 1С:ERP эффективный руководитель проекта (РП) — это один из основных факторов успеха. Его задача – добиваться результатов за счет организации работы других людей. Особенно это относится к руководителю проекта со стороны заказчика. При его выборе заказчику предлагаю:
• использовать внутренний ресурс — выбрать сотрудника, который уже реализовал какой-нибудь ваш проект благодаря своей энергии и организаторским способностям;
• поискать на рынке менеджера проекта с опытом работы (либо внедрения подобной системы).
Так как проект внедрения ERP-систем технологически сложен, задача РП — сформировать проектную команду, где будут технически подготовленные люди, которым он доверяет. Кстати, многое при этом зависит и от личности руководителя проекта, его способности объединить и организовать проектную команду.
Правильный выбор внедряющей компании
Для того, чтобы не ошибиться в этом вопросе, советую обратить внимание на проектный опыт претендента. Для этого стоит:
• узнать количество и статус внедренных проектов, в том числе в вашей отрасли;
• ознакомиться с отзывами компаний, где проводились аналогичные внедрения претендентом;
• ознакомиться с резюме членов проектной команды у потенциальной компании-исполнителе;
• оговорить возможность личной беседы с каждым специалистом;
• проверить наличие задокументированной системы менеджмента качества.
Следует учесть еще один нюанс. Поскольку проект внедрения 1С:ERP подразумевает плотное взаимодействие и буквально врастание специалистов исполнителя в проблемы заказчика, то вопрос доверия команде исполнителей очень актуален.