с чем связана неопределенность внешнего окружения организации

Неопределенность внешней среды

Неопределенность внешней среды – соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Степень неопределенности (нестабильности) внешней среды может быть оценена значениями следующих параметров: привычность событий в сопоставлении с событиями, имевшими место в прошлом; темп изменений событий в сопоставлении с реакцией фирмы; предсказуемость будущего на основании прошлого опыта и навыков.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, хотя эффект их воздей­ствия на организацию может быть не совсем явным. Нео­пределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочис­ленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одина­кова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределен­ности, которые могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

· степени простоты или сложности обстановки;

· степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличе­нием динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений. Сложность может возникать из различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также может быть результатом суммы знаний, необходимых, чтобы справиться с воздействием обстановки.

Названные две характеристики (уровень динамичности и сложности) комбинируются, и на этой основе мы получаем четыре уровня неопределенности.

При низкой неопределенности внешняя среда является простой и стабильной; в организации – несколько подразделений и механистическая структура. Существует лишь несколько элементов внешнего окружения, которыми надо управлять, да и те остаются стабильными.

При умеренно-низкой неопределенности организации требуется большое число подразделений, больший уровень координации деятельности этих подразделений. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факто­ров, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако в подобной среде внешние факторы не меня­ются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде.

При умеренно-высокой неопределенности внешняя среда является нестабильной, но простой. Организационная структура – органическая и децентрализованная. Планирование является важным инструментом управления. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воз­действия, их изменения труднопредсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

При высокой неопределенности внешняя среда и сложная, и нестабильная. Она наиболее сложна для управления. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факто­ров, внешняя среда становится «бурлящей», или, как ее называ­ют, турбулентной. Организации – крупные, с большим количеством подразделений; система управления – органическая. Проблемами интеграции и координации занимается большинство управленческого персонала, а организация использует инструменты пограничного взаимодействия, планирования и прогнозирования. С такой средой сталкиваются, например, элект­ронные фирмы и авиакомпании.

Организации, действующие в определенной и неопределенной внешней обстановке, будут управляться и регулироваться по-раз­ному, с учетом их структуры и типа используемой системы управления. Также важно и то, чтобы структура или система управления организации соответствовала внешней среде, в окружении кото­рой она находится.

Когда скорость происходящих во внешней среде изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к изменениям среды. В настоящее время существует две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

Адаптация – это стратегия эффективного или приемлемого для организации взаимодействия с внешней средой. Адаптация требует от высшего органа управления организации гибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередь, технологий, а нередко и структуры, и цели организации.

В зависимости от различных факторов внешней среды менеджер может использовать следующие стратегии адаптации:

1) роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы;

2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне;

3) гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают то, что гибкая структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

4) слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом.

Таким образом, по своей сути, адаптивные механизмы представляют собой совокупности определенных действий (или бездействий) организации, основанные на информации, полученной в результате стратегического анализа. Основная функция адаптивных механизмов состоит в том, что они помогают выбрать стратегию взаимодействия организации с внешней средой.

Организация может реагировать приспособлением и изменением своих действий с целью добиться соответствия их изменяющимся параметрам внешней среды, что можно назвать внутренней стратегией. В другом случае организация может попы­таться изменить обстановку так, чтобы она лучше соответствовала возможностям организации. Это — внешняя стратегия. Рассмот­рим более подробно эти два типа стратегий.

Источник

Теория организации

Неопределенность внешней среды

Рыночная экономика наряду со всеми преимуществами имеет ряд отрицательных аспектов. Во времена существова­ния плановой командно-административной системы предло­жение и распределение произведенной продукции осущест­влялось исключительно под контролем государства. Столь жесткая система не учитывала реальных потребностей обще­ства, зато она была четко структурирована. Полной противо­положностью ей оказалась рыночная система экономических отношений. Она работает на основании анализа потребитель­ских предпочтений, но характеризуется тем, что никто не зна­ет и не может предугадать, как например изменятся рыночные элементы завтра, каковы будут рыночные цены и пр. Поэтому внешняя среда, представленная совокупностью рыночных институтов и факторов, очень непредсказуема и динамична.

Неопределенность внешней среды заключается в том, что не все экономические субъекты могут иметь доступ к ценной информации рыночной системы. Как правило, такими дан­ными располагают в основном фирмы-гиганты, которые име­ют огромные средства для создания информационной систе­мы и проведения работ по изучению и анализу рынка. Для мелких фирм, которые сильно ощущают любые изменения в структуре издержек, такая практика практически недоступ­на, информацию они получают из вторых рук и, само собой, не успевают вовремя отреагировать на рыночные изменения. Кроме того, информация должна быть достоверной и макси­мально точной, что сегодня встречается достаточно редко.

Например, реклама как фактор воздействия производителя на структуру потребительского спроса постепенно начинает терять свою эффективность, поскольку принцип ее существо­вания не соответствует основному принципу — правдивости. В результате фирма теряет контакт с потребителями, что при­водит к разрушению связи с рынком. Таким образом, внешняя среда тем и опасна, что возможность встроиться в нее и дей­ствовать с ней как единое целое практически отсутствует.

Однако фирма реально может позволить себе разработать систему адаптации к внешней среде, благодаря чему она сможет установить с ней контакт и получать информацию о любых ее изменениях.

1. Создание информационной системы является первостепен­ной задачей организации, функционирующей в нестабильной рыночной среде. Это позволяет значительно снизить неопреде­ленность на входе и выходе организации и максимально повы­сить степень ее защиты от непредвиденных обстоятельств. Сегодня практически все организации имеют собственные источники получения информации. Кроме того, этому способ­ствует и создание на месте системы маркетинга, которая на основе рыночных данных строит план по реализации готовой продукции на рынке.

Следует заметить, что информационная система способ­ствует не только адаптации организации к внешней среде, но позволяет и воздействовать на нее. Например, если организа­ция разработала новые механизмы деятельности, задумала создать качественно новый товар или предложить на рынке новый вид услуги, она непременно должна сообщить об этом потребителю. Это, конечно, возможно путем сотрудничества с рекламной компанией, и самое главное, чтобы рекламная акция включала все необходимые свойства предложенного товара или услуги и выглядела реальной и достоверной.

2. Прогнозирование возможных изменений может быть осу­ществлено посредством создания отдела стратегического плани­рования. В результате организация может самостоятельно или путем привлечения независимых специалистов-аналитиков раз­работать стратегию достижения поставленных целей, которые соответствуют ее внешнему окружению. Это позволяет в целом значительно снизить степень риска.

3. Слияния и поглощения организаций, создание стратегиче­ских альянсов. Такая тактика позволяет организациям укрепить свои позиции на рынке, стать более гибкими, адаптивными, стабильными, особенно если соединяются две сильные и кру­пные фирмы. С другой стороны это выход для тех организаций, которые не способны противостоять натиску и агрессии вне­шней среды. Хорошим, проверенным способом является объе­динение с конкурентами. Это способствует расширению зоны влияния и стабильности, что вызывает снижение неопределен­ности внешнего окружения. Кроме того, это удобно в том слу­чае, когда одна организация сильна в одном, вторая способна решать другие задачи, соответственно вместе они составляют огромную тактическую силу.

4. Создание гибкой организационной структуры подразумевает органичность построения внутренней структуры. Иными слова­ми, фирма начинает функционировать как живой организм, она реагирует на любые проявления динамики внешнего окружения и старается выработать «иммунитет». Такая организация имеет неформальный тип культуры, иными словами, она не связана никакими нормами, традициями, которых придерживаются механические структуры. В результате фирма имеет возмож­ность за минимальный промежуток времени переориентиро­ваться, изменить направление развития и наконец, если того требует экономика, кардинально поменять специализацию. Кроме того, преимуществом гибких структур является то, что они легко осваивают разработки и достижения НТП, внедряют новые технологии, осваивают новые рынки, создают качествен­но новые виды услуг и сами могут вести исследования в области перспектив развития.

Как уже было сказано, персонал, трудовой ресурс — основа успешной организации. Если ко всему прочему между работни­ками и руководством сложились дружественные доверительные отношения, это во многом может помочь организации при принятии решений и осуществлении тех или иных действий. Этим же определяется и гибкость организации, ее способность дей­ствовать как единое целое. Вообще, говоря о типах организа­ционных структур, следует отметить, что в условиях высокой степени неопределенности внешней среды наиболее эффектив­ной является «бейсбольная команда» (рекламные агентства, кинопроизводство, производство программных продуктов и пр.). Здесь работают «звезды» — способные, талантливые, инициативные и творческие личности, работники, способные генерировать идеи. В то же время такие организации характери­зуются агрессивной внутренней структурой вследствие высокой конкуренции внутри рабочего коллектива, зато каждый работ­ник имеет возможность выделиться и, как следствие, получить более высокую должность.

Источник

Состояние неопределенности и подвижности внешней среды организации

Наравне с ранее перечисленными характеристиками внешняя среда также обладает подвижностью, под которой понимают скорость происходящих изменений в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, существуют организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают прежде всего такие отрасли, как фармацевтическая, химическая, электронная, авиационно-космическая, производство компьютеров, биотехнологии, а также телекоммуникации. Здесь оказывают воздействие прежде всего такие факторы, как изменения технологии и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих организациях отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, так как он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных, что делает процесс принятия решений более трудным.

Существует еще одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить, — это ее неопределенность. Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу определенного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Изменения, которые происходят на рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказываются на хозяйственной деятельности отдельной организации, использующей различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от определенных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчетах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности организации в целом, дает возможность учитывать условия внешней среды путем применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл, заключающийся в построении цепочки от научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок до производства и непосредственной реализации.

Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды. Неопределенность означает, что менеджер не обладает или не может обладать достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменение внешней среды. Когда скорость изменения внешних факторов возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды:

организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования. Если организация сталкивается с повышением уровня неопределенности в области конкуренции, государственного регулирования отношений с покупателями, поставщиками, менеджер может воспользоваться различными стратегиями адаптации.

В зависимости от различных факторов внешней среды менеджер может использовать следующие стратегии адаптации:

1) роли наблюдателей-«дипломатов». Отделы и сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов», связывают и координируют взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем;

2) прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне;

3) гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают то, что гибкая структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

4) слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом:

Второй вариант стратегии организации в условиях неопределенности среды заключается в том, что организация стремится оказать воздействие на ее факторы. К широко распространенным способам воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях.

Источник

Неопределенность внешней среды

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

В табл. 4.1. обобщены характеристики внешней среды.

Среда прямого воздействия

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Эта зависимость станет понятнее при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Поставщики

В некоторых случаях все организации определенного региона ведут дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому все они попадают в равную зависимость от действий поставщика Хороший пример — обеспечение энергией. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и редко могут найти-альтернативного поставщика, даже если организация считает, что текущее энергообеспечение неадекватно или слишком дорого обходится. Такие изменения, как повышение цен поставщиком, подействует на организацию в той мере, в какой она расходует энергию. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 г. в определенной мере повлияло на каждую организацию мира, но значительно ощутимее это воздействие было на фирмы, зависящие от бензина, в частности, занимающиеся автомобильными и воздушными грузо- и пассажиро-перевозками.

МАТЕРИАЛЫ. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы, распределяющие товары (дистрибьютеры), и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. Представьте, во что обошлось бы отсутствие хотя бы одной детали, которая устанавливается в определенной точке сборочного конвейера, например, фирме «Дженерал Моторс». Аналогичным образом, если магазин лишается какого-то популярного продукта, потребители скорее всего уйдут к конкуренту.

Японцев считают создателями методов ограничения запасов, фирмы, для которых материалы — входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками. В других странах может понадобиться поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Крупные производители пива, например, заключают контракты с несколькими бумагопроизводителями на картон для коробок стандартного размера — под шесть банок пива и обеспечивают тем самым постоянный приток упаковочного материала, расходуемого в больших количествах. Таким путем производители пива обеспечивают свою безопасность на случай забастовкиили производственных трудностей, которые в ситуации одного поставщика картона помешали бы выпуску пива в популярных шестибаночных упаковках. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

КАПИТАЛ. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств. По этой причине некоторые исследователи опасаются за судьбу малого бизнеса в США.

ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем. Как показано в примере 4.1., в некоторых отраслях глобальная конкуренция вынудила ряд компаний искать менее дорогую рабочую силу в других странах.

Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джорд Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.

Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Несколько десятилетий назад существовало всего несколько профсоюзов, как правило, слабых. Однако после принятия в 1935 г. Закона о трудовых отношениях нанимателям пришлось признать профсоюзы, предпочитаемые большинством работников, и именно с ними вести переговоры. В настоящее время профсоюзы в США представляют интересы примерно 17% всех американских трудящихся. Если вначале профсоюзы объединяли только рабочих, то в настоящее время их ряды расширились за счет служащих в системе розничной торговли, государственных служащих, учителей и даже некоторых профессоров из колледжей. Крупная организация типа «Дженерал Моторс» или «Америкен Телеграф энд Телефон» может оказаться вынужденной вести переговоры со многими профсоюзами и рассматривать трудовые ресурсы как сложную переменную.

Закон о трудовых отношениях, Закон Тафта-Хартли от 1947 г., который потребовал от профсоюзов честного ведения переговоров с нанимателями, другие законодательные акты, а также бесчисленные контракты,- ставшие результатом переговоров между конкретными профсоюзами и нанимателями, непосредственно отражаются на некоторых аспектах внутренней деятельности организаций. Среди прочего, этими документами определяется, кто может и обязан выполнять определенные задачи, кого можно поддерживать, кто может быть уволен, понижен в должности, переведен на другую работу, какие нормативы производительности труда следует устанавливать,какого рода обучение следует обеспечивать, какие виды стимулирования вправе предлагать руководство.

Источник