История холдинга AOL: Как Стив Кейс строил будущее интернета
Обозреватель vc.ru изучил историю становления компании America Online или AOL, которая была одним из крупнейших в США интернет-провайдеров и конкурировала с Microsoft, но потеряла позиции и была поглощена холдингом Verizon.
В январе 2016 года в Business Insider появилась статья о том, что руководство компании AOL, поглощенной телекоммуникационным холдингом Verizon, всерьез раздумывает о том, чтобы сменить название и фактически создать новый бренд. Решение по этому вопросу пока не принято, но для многих это будет значить окончательный закат целой эпохи.
Российским пользователям название America Online (сокращенно AOL) почти ни о чем не говорит, но влияние конгломерата на развитие интернета и ИТ-индустрии в целом сложно переоценить. Историю взлетов и падений AOL можно изучать как учебник по ведению бизнеса, а «написал» его человек, ставший примером для многих предпринимателей, — Стив Кейс.
Кейс родился в 1958 году на Гавайских островах, в городе Гонолулу. Первые деньги будущий миллиардер заработал еще в детстве, организовав собственный бизнес — продажу лимонного сока. Деятельную помощь ему оказывал старший брат, который не раз позитивно повлияет на судьбу предпринимателя.
В школе Кейс также преуспевал: как и многим другим известным в будущем бизнесменам, ему не все было интересно, но на конфликты с учителями он не шел. По словам многих его одноклассников, нельзя было предположить, что странноватый тихоня, живущий в своем мире, придет к такому громкому успеху. Среди тогдашних достижений Стива — работа главным редактором школьной газеты и написание обзоров для регионального музыкального журнала.
Дальше в этой сфере Кейс продвигаться не стал, хотя в будущем ему очень пригодились полученные навыки. Закончив школу, он отправился получать высшее образование в колледж Уильямс в Массачусетсе — привилегированное заведение, в котором учился его отец. Особенных успехов Кейс достиг в политических науках — позже он сравнивал их с маркетингом, в котором вместо товара нужно продавать кандидата или политическое направление.
После окончания колледжа нужно было выбрать, чем заниматься дальше: собственным бизнесом или работой на крупную компанию. Победил здравый смысл, и Кейс отправился в Procter & Gamble, где почти два года занимался маркетингом, получая ценный опыт в сфере продвижения товаров. Стив не стал надолго задерживаться в корпорации и сменил P&G на PepsiCo, где занялся продвижением бренда Pizza Hut.
Поворотным для Кейса стал 1983 год, когда старший брат познакомил его с руководителями Control Video Corporation. Те как раз искали специалиста по маркетингу, и молодой человек, разбиравшийся в компьютерах и имевший опыт работы в двух крупнейших компаниях, им подошел. Сначала Стив был просто консультантом. Первую встречу с Кейсом хорошо описал в интервью один из директоров CVC: он вспоминает, что Стив выглядел немного замкнуто, но поразил его умением задавать вопросы по существу.
CVC занималась выпуском игр для Atari и была прибыльной, пока у игровой компании не начались серьезные проблемы. В 1985 году CVC не смогла пережить кризис и фактически развалилась. Кейс тогда сдружился с еще одним внештатным сотрудником Джимом Кимси. Они поняли, что отлично дополняют друг друга, и решили сделать что-то самостоятельно. Объединив вокруг себя оставшихся сотрудников CVC, предприниматели создали Quantum Computer Service. Кимси возглавил компанию, а Кейс занял должность вице-президента.
Выбор отрасли, в которой собиралась работать компания, также не занял много времени. Кейс в университете не очень уважал компьютерные науки, но интернет казался ему отличным выбором, ведь он существенно упрощал коммуникацию, а для общества это крайне важно. Кимси не имел ничего против, и QCS стала поставщиком интернет-услуг.
Стив Кейс
Выбрать сферу — это одно, совершенно другое — получить клиентов. Этим и занялся Кейс, у которого были навыки продвижения продуктов. Конечно, интернет-услуги — это не зубная паста или пицца, но и с ними вице-президент справился: сначала он получил крупного клиента в лице Сommodore, а позже Apple и IBM. Этим гигантам поставлялись сервисы Q-Link и PС-Link. Первый из них обеспечивал обмен информацией, а второй был, по сути, справочно-новостной системой.
С Apple AOL стала работать уже после ухода Джобса, до которого Кейс не смог достучаться с предложением сервисов для Macintosh. Успех в сотрудничестве со столь крупными компаниями можно объяснить манерой Кейса представлять услуги бренда: по словам людей, присутствовавших на его презентациях, он выступал с необычайным энтузиазмом и верой в свои разработки, и главы крупных компаний охотно подписывали договоры со вчерашним поставщиком игр.
Генеральным директором компании был Кимси, но реальным лидером — Кейс. Он с восхищением описывал персоналу перспективы отрасли, подчеркивал, что они создают новое направление в индустрии и поэтому должны работать, не покладая рук. Многие сотрудники AOL вспоминают это время с чрезвычайным энтузиазмом, называя речи Кейса опьяняющими.
В начале истории бренда нет ничего скандального или выдающегося. Разработчики создавали новые версии ПО, а Кейс искал новых клиентов, пытаясь увеличить прибыль. Естественным шагом в развитии продуктов компании стало их объединение в один сервис. Кейс, развивая бренд, задумался о том, чтобы поменять название, которое ему разонравилось. Он подошел к этому нетривиально и провел голосование, после чего разом отказался от предложенных вариантов, выбрав собственный — America Online, с удачной аббревиатурой AOL. Кейс стремился перевести жителей США в онлайн — именно это было его главной целью, эту идею он продвигал среди сотрудников.
Прибыльные договоры с компьютерными гигантами помогли Кейсу составить отличное резюме, и он становился узнаваемой личностью в ИТ-индустрии. В 1991 году он вступил в должность генерального директора компании взамен подуставшего Кимси. Последний, будучи на 20 лет старше своего амбициозного вице-президента, не снискал особенной любви подчиненных: вместо того чтобы вдохновлять их рассказами о развитии и перспективах, он требовал сиюминутных результатов.
Кейс был довольно необычным главой компании. Он не стремился контролировать все детали, перепоручая их своим заместителям. Для него важнее всего было достижение прорывов на интернет-рынке, внедрение новинок и привлечение пользователей. Некоторые считали, что для генерального директора он чересчур нестабилен и много отвлекается. Но даже противники предпринимателя признавали его талант предвидеть, в каком направлении будет развиваться индустрия.
Приступив к новым обязанностям, Кейс столкнулся с непростой ситуацией: до этого момента бренд существовал как провайдер онлайн-услуг. С началом эры интернета продавать их стало гораздо сложнее: на рынке набирали силу другие аналогичные компании. По аудитории и возможностям AOL опережали Prodigy и CompuServe — последняя вообще считалась отраслевым лидером и имела выходы в другие страны.
Мнение критиков мало интересовало Кейса. Он принялся за развитие проекта, который даст AOL дальнейшее продвижение, — сайта аol.com. Сначала он стал удобной площадкой для взаимодействия между пользователями сети. Здесь каждый желающий мог узнать новости, получить справку, сыграть в игру и многое другое. Постепенно сайт стал популярен. На нем появилась возможность создать электронный почтовый ящик и другие сервисы, большинство из которых, правда, были платными. Для некоторых людей в начале 1990-х этот портал и был интернетом.
Добиться успеха на этом поприще Кейсу помогла, как ни странно, работа в P&G и PepsiCo. Тогда он усвоил один из ключевых принципов бизнеса — ориентированность на клиента. Это известное правило в ИТ-индустрии того времени использовали далеко не все, ошибочно полагая, что большая часть их клиентов — гики. Но интернет-революция начала 1990-х породила новое поколение пользователей, которым нужна была максимальная простота: удобный интерфейс, понятное оформление. Кейс это понимал, и его сервисы повлияли на развитие индустрии.
Джим Кимси
Успешное IPO, с одной стороны, позитивно повлияло на рост компании, а с другой, привлекло нежелательное внимание Microsoft. Гейтс, у которого были свои планы на развитие интернета, заинтересовался приобретением этих «выскочек». Хотя Кейс уже зарекомендовал себя как неплохой переговорщик и специалист по развитию бренда, раньше ему не приходилось сражаться за свою компанию, а теперь предстояла война с серьезным противником, который привык добиваться своего. Многие считают, что борьба с Microsoft обусловила все дальнейшие решения Кейса, которые, с одной стороны, позволили компании превратиться в конгломерат, а с другой, привели к нескольким неудачным сделкам, вершиной которых станет слияние с Time Warner.
Гейтс, в 1993 году обративший внимание на AOL, сразу же продемонстрировал свои намерения. На деловой встрече он недвусмысленно сообщил, что AOL лучше продаться, иначе Microsoft приступит к враждебному поглощению или, того хуже, запустит собственные сервисы. Но он слегка перегнул палку: Кейс, лишь казавшийся мягким, категорически отказался это делать, после чего стал готовиться к противостоянию. Гейтс хочет догнать AOL — Кейс ничего не имеет против, пусть пытается, а сам тем временем займется тем, в чем силен — увеличением числа пользователей.
Он стал готовить масштабную рекламную кампанию, которая стартовала в 1993 году: America Online запустила пробное распространение своего ПО, чтобы увеличить число подписчиков. Дискеты AOL были практически повсюду, начиная от вкладышей в журналах и заканчивая раздачей на улицах. Кроме того, их еще и рассылали почтой. По слухам, в общей сложности было распространено около 250 миллионов дискет.
Когда рекламная кампания стала приносить плоды, Кейс усвоил новый урок: все нужно делать в меру и порой перестараться так же неправильно, как и недоработать. Хлынувший поток клиентов привел к чрезмерной нагрузке на сервера компании, к чему не был готов технологический отдел. Сервисы AOL стали часто выходить из строя, что, естественно, плохо повлияло на репутацию бренда. Тем не менее в итоге всех этих манипуляций аудитория сервисов бренда выросла от 200 тысяч в начале 1990-х до 5 миллионов в 1996 году.
В 1994 году у компании появляются наработки проекта, который получит название AOL Instant Messenger. AIM был, безусловно, революционной разработкой, которая приобрела популярность: размер аудитории AOL позволил ей быстро получить серьезную аудиторию. Тем не менее Кейс и акционеры компании проглядели потенциал проекта: им казалось дикостью то, что программа бесплатная. Инновационная разработка оставалась для компании побочным продуктом, а создателям приходилось постоянно доказывать ее важность. В итоге AIM не реализовал свой потенциал, а Кейс, хотя и проповедовал пользу интернета и установления онлайн-коммуникации, потерял шанс в корне изменить индустрию.
CompuServe, вопреки популяризации интернета, взимал с клиентов почасовую оплату за свои услуги. Несмотря на невысокую цену, ежедневный отъем денег раздражал пользователей. Монетизация услуг AOL была такой же, и компания наблюдала постепенное падение числа клиентов, что негативно повлияло на стоимость акций: в 1996 году она упала почти на 70%.
В AOL была настоящая паника, которую провоцировали еще и СМИ, чуть ли не каждый день объявлявшие, что бренд скоро обанкротится. Кейс тогда проводил мало времени с сотрудниками, ждавшими от него очередной воодушевляющей речи. Он запирался в кабинете с другими руководителями в поисках подходящей альтернативы, в итоге остановившись на введении месячной подписки. Пользователи, приобретавшие подписку AOL, были вынуждены оставаться с компанией, ведь деньги были уже уплачены. Вместе с тем набирала обороты описанная выше рекламная кампания бренда, по итогам которой произошло тотальное увеличение аудитории.
CompuServe также перешла на новую модель монетизации, но стоимость ее услуг была выше, кроме того, у нее начались технические проблемы, в то время как аудитория America Online продолжала расти. Все эти факторы привели к постепенному упадку CompuServe, и в 1998 году ее приобрел Кейс.
Приобретения CompuServe и Netscape стали важными вехами в развитии AOL. Первая компания нужна была Кейсу для европейской интеграции — она началась еще в 1994 году после обретения миллиона пользователей, но проходила не так быстро, как хотелось бы. Покупка CompuServe, работавшей в 80 странах мира, должна была улучшить ситуацию. Сотрудников этого бренда направили на дальнейшее развитие провайдерских услуг. Приобретение Netscape, с одной стороны, было ответом на поведение Microsoft, а с другой, погибающая компания владела несколькими важными сервисами: свободным каталогом ссылок Open Directory Project и порталом Netcenter, где было почти 3 миллиона подписчиков.
ICQ, будучи в составе AOL, достигнет пика своего роста, но разрушится под гнетом социальных сетей, конкурентов и неудачных подходов к ее развитию в составе конгломерата.
В 1999 году AOL сделала еще одно приобретение — это была компания Nullsoft, разработчик плеера Winamp, который пришелся по вкусу пользователям Windows. Для Кейса это был еще один способ досадить Microsoft, снова перебив цену гиганта. Команда Winamp же согласилась войти в состав конгломерата из-за того, что Кейс был известен как оппонент Билла Гейтса и один из популяризаторов интернета. Сработаться с AOL Nullsoft не удалось: сказалось различие взглядов у руководства холдинга и программистов, выступавших за свободный интернет.
Кейса интересовал именно Winamp, в то время как Френкель, основатель Nullsoft, собирался создать пиринговую сеть наподобие Napster. Эту идею блокировал совет директоров AOL: компания тогда начала готовиться к сделке с Time Warner, которая боролась с пиратством. Запреты Франкеля не пугали, и в 2000 году он выложил в интернет свою разработку под названием Gnutella. Спустя сутки представители AOL убрали ее из сети, но сервис успело скачать около 10 тысяч человек, и его распространение продолжилось.
В дальнейшем Френкель доставит AOL еще много беспокойства, а большинство попыток заработать на Winamp, которые предпринимала компания, не достигнут своей цели. В общем, эта покупка принесла AOL больше проблем, чем пользы.
В начале 2000-х компания готовилась представить несколько новинок. В первую очередь речь шла об интерактивном голосовом сервисе AOLbyPhone — одной из первых разработок в этом направлении. Кроме этого, компания выпустила еще несколько десятков сервисов в разных отраслях, начиная с обучения и заканчивая онлайн-коммерцией.
Вместе с тем глава AOL готовил новую сделку, которая должна была поразить рынок, — слияние с медиагигантом Time Warner. «Пузырь доткомов» в это время как раз критически раздувался, стоимость AOL была серьезно переоценена. Тем не менее Time Warner, подобно другим крупным игрокам, поверила в возможности ИТ-индустрии и в Стива Кейса с его репутацией визионера и идеей «Наши технологии и ваша информация — вместе мы изменим мир». Руководители Time Warner не могли отказаться. Более того, главенствующую роль в объединенном конгломерате они предложили именно AOL и ее генеральному директору. Некоторые обозреватели назвали сделку между медиагигантом и интернет-холдингом историей о том, как рыбешка проглотила кита.
От должности генерального директора Кейс все же отказался, став вместо этого председателем совета директоров. Совершение сделки и одобрение ее соответствующими органами проходили под пристальным вниманием общественности. AOL объявляли неуязвимой для Microsoft и других корпораций. Кейс обещал революцию и тектонический сдвиг в сфере информации. Выступая на публике и перед своими сотрудниками, предприниматель рассказывал о новом интернет-буме, о тотальном переходе на цифровой контент и будущем росте влияния интернета на жизнь человечества. Тем не менее надежды на успех объединения не оправдались.
Завершение сделки произошло в конце 2000 года, а уже в следующем году начались серьезные проблемы: разразился кризис доткомов, и акции AOL существенно упали в цене. Одновременно с этим началось следствие по подозрению America Online в сознательном завышении прибыли для увеличения стоимости компании. У Кейса начались еще и семейные проблемы: его старший брат тяжело заболел и был при смерти. Все это позволило многим поставить под вопрос жизнеспособность гиганта.
В дальнейшем бренд развивался уже без своего основателя и вдохновителя. Частая смена руководства в Time Warner не способствовала эффективной работе с брендом в составе компании. AOL все еще можно было назвать передовой, но она потеряла лицо, перестала быть религией, превратившись в просто огромную корпорацию. Некоторые бывшие сотрудники бренда считают, что с потерей Кейса AOL лишилась души, но корпоративные отличия с Time Warner не исчезли, поэтому компании так и не сработались. Вопрос, были ли перспективы у объединенной компании, работай в ней Кейс, остается дискуссионным.
После всех перипетий с Time Warner бренд вошел в другой холдинг — Verizon. Позиции AOL по-прежнему достаточно сильны, учитывая возможности компании в сфере интернет-рекламы и наличие изданий вроде TechCrunch и Huffington Post. Бренд сменил название, отказавшись от America Online и оставив лишь аббревиатуру. Было совершено несколько громких поглощений и заключены общие рекламные договоры с Microsoft.
Одну из известнейших в истории неудачных сделок все еще помнят, и название компании редко упоминается в изданиях без пометки о ее крупнейшем проколе. Но найдется немало людей, которые могут вспомнить AOL и как одного из первых провайдеров, и как поставщика других электронных услуг вроде почты, мессенджера или проигрывателей, а также как соперника Microsoft, проигравшего скорее времени, чем гиганту. AOL останется в умах людей как компания, воплотившая громкие слова America Online в реальность.
Сайт aol что это
24 ноября 1998 года приобрела Netscape за 4,2 миллиарда долларов США.
Примечания
См. также
Ссылки
Полезное
Смотреть что такое «AOL» в других словарях:
AOL — Inc. Rechtsform Aktiengesellschaft Gründung 1985 (als Quantum Computer Services … Deutsch Wikipedia
Aol — LLC Unternehmensform Limited Liability Company Gründung 3. April 2006 (1983 als Quantum Link) … Deutsch Wikipedia
AOL TV — was the name of both a thin client which uses a television for display (rather than a monitor), and the online service that supports it, both of which were launched in June 2000 to compete with WebTV. The product and service were developed by… … Wikipedia
AOL TV — era el nombre de un cliente liviano que utiliza una televisión para la exhibición (del tamaño de un monitor) y del servicio en línea que le hace soporte. Fue lanzado al mercado en junio de 2000 para competir con WebTV. El producto y el servicio… … Wikipedia Español
AOL — America Online Short Dictionary of (mostly American) Legal Terms and Abbreviations … Law dictionary
AOL — dominant online service of the late 1990s, acronym of America Online, company name from late 1989 … Etymology dictionary
AOL — (America On Line) (Computers) American corporation headquartered in Virginia, owner and operator of online and interactive computer services (including CompuServe Information Service and the America Online Internet service) … English contemporary dictionary
AOL — For other uses, see AOL (disambiguation). AOL Inc. Type Public company Traded as NYSE: AOL … Wikipedia
AOL — El texto que sigue es una traducción defectuosa o incompleta. Si quieres colaborar con Wikipedia, busca el artículo original y mejora o finaliza esta traducción. Puedes dar aviso al autor principal del artículo pegando el siguiente código en su… … Wikipedia Español
AOL — America Online « AOL » redirige ici. Pour les autres significations, voir AOL (homonymie). Logo de AOL … Wikipédia en Français
Интернет-компании пользуются большой популярностью на рынке и бизнес на этой симпатии умело играет. Однако специфика реалий онлайн-бизнеса такая, что многие компании лишаются рынка и не могут его обрести снова. AOL этой участи избежала, ей удалось полностью обновиться и возвратиться на рынок. Я расскажу в этом обзоре, что позволило компании вернутся на рынок и в чем потенциал компании для инвестора.
Под руководством нового CEO-директора Тима Армстронга компания AOL с 2010 г. взяла свой курс на рекламный премиальный сегмент и разработку сервисов, предназначенных для продвижения брендов. В течение нескольких лет AOL перестраивалась: были проданы непрофильные и убыточные активы и одновременно проводилась закупка всего того, что было необходимо для новой стратегии. В результате такого подхода компании удалось:
закрепиться в области премиального контент-сегмента, и резко усилить свои позиции на видео и мобильном рынках.
Три направления бизнеса
Специализация компании осуществляется в следующих трех основных направлениях:
AOL Networks (в выручке 31%).
Выручка компании AOL образуется от продаж: поисковой и дисплейной рекламы, пакетов подписки, услуг доступа к интернету, лицензий за использование программного обеспечения, уникального контента, предоставляемого операторам и партнерам, продажи билетов на мероприятия, которые проводит TechCrunch.
Что представляет собой дисплейная реклама?
Brand Group включает:
интернет-радио Shoutcast и медиа-плеера Winamp.
Brand Group развивает и поддерживает ресурсы в Европе и Северной Америке. Сайт Huffington Post занимает ведущую строку в списке самых популярных блогов и работает в Канаде, Великобритании, Франции, Германии Испании, Италии. Shoutcast и Winamp доступен для пользователей всего мира.
Конкуренты компании AOL Group: Google, Yahoo, Microsoft, Twitter и Facebook, медиа-компании, которые предлагают сервисы онлайн.
Membership Group включает:
В компании, начиная с 2011 г., серьезно работают над модернизацией пакетных предложений и снижением тарифных планов, чтобы привлечь новых и удержать старых подписчиков.
Конкуренты AOL: ИТ-компании и интернет-провайдеры, предлагающие онлайн сервисы по подписке.
AOL Networks включает:
рекламную сеть для видео рекламы AOL On;
Все платформы и веб-сервисы компании направлены на процесс упрощения запуска рекламы, автоматизацию ее размещения и закупки, а также повышения эффективности и контроля затрат. Сервисы AOL Networks широко доступны в США, Японии, Европе и Канаде.
Конкуренты AOL: AppNexus, PubMatic, Millennial Media, Inc., The Rubicon Project, ValueClicWPP plc.
Продукты Membership Group
1. Платформы AOL Networks
2. Рекламные форматы AOL Networks
Три основных преимущества компании:
1. Ресурсы. В распоряжении компании AOL: имиджевые и тематические ресурсы с целевой аудиторией и уникальным контентом, команда талантливых редакторов и авторов, агрегаторы рекламных площадок и рекламные сети, собственная система аналитики и поведенческая статистика, платформенные решения размещения рекламы.
2. Технологии. Компания AOL соответствует движению рынка, который движется в сторону оптимизации и предлагает для этой цели технологии алгоритмических закупок — Real-Time Bidding (RTB) и Programmatic Buying.
3. Позиции на рынке. Компания AOL отлично позиционирована в наиболее динамичных сегментах онлайн и рекламного рынка.
AOL также является лидером в быстро растущем направлении Programmatic Buying. Такие позиции компании AOL обеспечивают: собственная база сайтов (почти 1500 ресурсов) для осуществления сбора данных о своих пользователях и инфраструктуры их обработки, и набор рекламных платформ (ADTECH, Marketplace, AdLearn Open Platform).
Отрасль Интернет-бизнеса продолжит быстро расти, и наиболее существенный вклад в этот рост вносят доступ в интернет, интернет-реклама, и платное ТВ. В ближайшие пять лет, по мнению Pricewaterhouse Coopers, интернет-реклама будет расти в среднем на 20% в год, доступ в платное ТВ — на 11,9%, а интернет — на 14,5%.
В 2018 году по данным Digital TV Research. оборот всего мирового рынка онлайн-ТВ и онлайн-видео достигнет 35$ млрд. и этот показатель в 2013 г. достигнет 15,94$ млрд. Оборот рекламного рынка с нынешних 7,4$ млрд вырастет до 16,4 млрд$ в 2018 г., а доля доходов от рекламы в общей доходности онлайн-видео снизится с 60% до 47%.
Альтернативой рекламе будут сервисы подписки. Выручка от онлайн-видео подписки к 2018 году, согласно прогнозам достигнет 13$ млрд., то есть, вырастет в 13 раз.
В сегменте онлайн-рекламы будет происходить дальнейшее смещение к размещению рекламы и автоматизации закупки. Но с учетом того, что в сегменте премиум-рекламы очень важен имидж издания и контент, полного замещения так и не произойдет. На рынке будут присутствовать два подхода: нативный формат и программатик баинг. При этом, программатик будет стоимость интернет-рекламы снижать, а нативный формат — увеличивать.
Также, фактором, определяющим эффективность рекламы продолжит быть поведенческий фактор, то есть, доступ к данным пользователей будет носить ключевое значение. В этой связи возможно изменение или ограничение условий использования технологии «Cookie», лежащей в основе поведенческой рекламы, что может в целом негативно сказаться на бизнесе компании AOL.
Стратегия развития AOL предполагает:
Упрощение и развитие технологии алгоритмических закупок рекламы и переход в дальнейшем с «ручной» закупки на автоматизированную систему.
Компания предполагает повысить эффективность ведения бизнеса за счет следующих действий:
снижения расходов на разработку ПО, и контроля операционных затрат.
Согласно данных последних квартальных отчетов, бизнес-показатели AOL продолжают улучшаться:
У компании хороший баланс, устойчивый денежный поток, низкая долговая нагрузка и действующая эффективная программа выкупа акций.
Это указывает на завершение процесса адаптации компании к новой стратегии работы, а этап тяжелых списаний активов и реструктуризации, пройден. Компания готова возвращать прибыль своим инвесторам, а рынок ее генерировать.