воронин фск лидер биография

Как Воробьев с Ворониными «свил» деловой комплекс

Как сообщает корреспондент The Moscow Post, с 5 апреля Московская областная дума, а также подмосковные министерства и ведомства начнут переезд в новый деловой комплекс «Два капитана» в Красногорске. У комплекса непростая судьба: некогда его начинала ныне разорившаяся RIGroup, затем за достройку взялась А1 Михаила Фридмана, но передумала, и проект достался ныне банкротящемуся «Мосэлектротягстрою».

В конечном счете проект, в который «влили» миллиарды из областного бюджета, завершил «МСУ-1», входящий в группу ФСК «Лидер» Владимира и Ирины Ворониных. У последних, к слову, дела сейчас также идут не гладко, что в свое время не помешало губернатору Андрею Воробьеву «отписать» им «Два капитана», достройку которого он сам называл «делом чести». По слухам, на бедах комплекса якобы хорошо мог поживиться сам глава Подмосковья. Возможно ли, что именно поэтому его сдачу так долго затягивали, а затем его завершил «Лидер», который считают близким к Воробьеву?

К концу 2008 года «Штрабаг» построил здание «Двух капитанов» и попытался получить деньги за уже выполненный этап работ. Однако «Стройбизнесновация», которой к тому моменту перешли права и обязанности «Оникса» оплатить выставленные счета не смогла. Выяснилось, что деньги, выделенные МОИТК просто-напросто «испарились». Как утверждают авторы портала «Экономическая преступность сегодня», якобы лишь 2,4 млрд рублей были потрачены на строительство бизнес-центра, а оставшаяся сумма была выведена и, по всей видимости, ушла на выкуп допэмиссии ОАО «Росвеб» (структура МОИТК) в пользу «РИГрупп».

После этого «дочка» австрийского концерна Strabag подала в суд на Министерство имущественных отношений Мособласти, требуя получить долг более чем в 100 миллионов, сообщал «РАПСИ». Однако суд отказывает «Штрабаг» в иске, мотивируя это тем, что взыскание не может быть обращено на объект, так как он ещё не сдан в эксплуатацию, права на него не зарегистрированы и ответчику он не принадлежит. Земельные участки под БЦ не могут быть взысканы, так как принадлежат Московской области.

Связной между «авторитетами» и властями

Тогда же у недоброжелателей возникли сомнения, что в ситуации с «Двумя капитанами» дело попахивает некой нелегальной схемой. Дело в том, что как со стороны «РИГрупп», так и с МОИТКа «ниточки» вели к тогдашнему министру финансов и вице-премьеру правительства Александру Кузнецову. Так, гендиректором МОИТК стал бывший сотрудник Кузнецова Владислав Телепнев, а президентом «РИГрупп» до середины 2008 года числилась Жанна Буллок (Булах) — супруга Кузнецова. В бытность Кузнецова министром финансов (2000-2008 года) компания стала стратегическим партнером областных строительных и инфраструктурных программ, в одночасье превратившись в крупнейшего девелопера Московской области.

Когда же дело запахло жареным, Кузнецов благополучно скрылся за границей. По информации РБК, он переехал во Францию, в то время как в России на него появилось несколько уголовных дел. Добиться его экстрадиции пытались с 2013 года, Париж выдал экс-министра Москве в начале 2019 года. Бывшего чиновника обвинили в мошенничестве, легализации денежных средств, полученных преступным путем и растрате. Всего сумму причиненного им ущерба оценили в 14 млрд рублей. Как выяснило следствие, на эти деньги он на пару со своим первым заместителем Валерием Носовым приобрел дорогостоящие автомобили и элитные объекты недвижимости в Швейцарии и Франции.

За этой историей маячит фигура Михаила Рузина, бывшего президента саморегулируемой организации арбитражных управляющих «Паритет». Как сообщала «Независимая газета», одним из заказчиков компании была RIGroup. Пользуясь служебным положением, Кузнецов содействовал введению процедуры банкротства на сельскохозяйственных госпредприятиях Подмосковья. А конкурсные управляющие из «Паритета» затем позволяли RIGroup выкупать земли предприятий за бесценок. Издание также писало, что «с начала 2002 года Рузин и «Паритет» входят в четверку наиболее активных игроков на рейдерском фронте Мособласти». Более того, приписывали Рузину чуть ли не связи с известной солнцевской ОПГ. Ходили пересуды, якобы он мог играть в этой структуре одну из первых скрипок. По всей видимости, в случае с «Двумя капитанами» он «играл» на пару с Кузнецовым и его женой?

Но этим планам не суждено было сбыться: в начале 2018 года областной Минстрой в одностороннем порядке расторг контракт с «Мосэлектротягстроем», так как организация ненадлежащим образом выполняла свои обязательства. Тем временем, фирме к тому моменту уже успели перечислить 4,9 млрд рублей из 6,7 млрд.

Все те же на манеже

Но несмотря ни на что «дело чести» все же надо было закончить. В 2018 году власти объявили очередной конкурс, уже на 8,8 млрд рублей. Единственную заявку подало АО «Монолитное строительное управление-1» (МСУ-1), с которым и был заключен контракт. Компания является структурой скандальной ФСК «Лидер» Владимира и Ирины Ворониных.

По крайне мере, это бы объясняло, почему компании в итоге достались «Два капитана», несмотря на то, что ее финансовое положение у многих вызывает тревожные мысли. В частности, основная структура семейства Ворониных ООО «ФСК «Лидер» при выручке в 2,8 млрд рублей имеет прибыль в минус 489 млн рублей.

Остается надеяться, что в истории с «Двумя капитанами» действительно поставлена точка. Вот-вот туда должна переехать областная дума и 15 министерств. Но что если новоселы обнаружат, что на объекте имеются определенные проблемы? Все-таки «магия» у этого проекта уж слишком скандальная, как и у подрядчика, который наконец его завершил.

Источник

Президент ФСК «Лидер»: «Покупатели уже смирились с тем, что цены на жилье растут»

Этим летом ФСК «Лидер» стала объектом нападок со стороны Telegram-каналов: компанию подозревали в нестабильном финансовом состоянии. Рынок ожидал едва ли не нового рейдерского захвата бизнеса Ворониных, как это однажды уже было в 2005 г. Тогда у них отобрали крупнейшую строительную корпорацию столичного рынка недвижимости – СПК «Развитие». Владимиру Воронину пришлось практически с нуля создавать новую компанию – ФСК «Лидер». И выстраивать структуру таким образом, что она стала неинтересной для рейдеров, рассказывал он ранее «Ведомостям»: без консолидации на одном юрлице. С тех пор рынок изменился: он перестал быть таким привлекательным, особенно для непрофильных игроков; маржа девелоперов снизилась до критических отметок; а законодательство резко ужесточилось.

С тех пор «Лидер» с оборотом почти в 100 млрд руб. стал одним из самых заметных игроков в Московском регионе. В его портфеле проектов на 4 млн кв. м жилья, он достраивает почти 300 000 кв. м для обманутых дольщиков в Подмосковье. Сегодня «Лидер» собирает компании в единую группу – требование закона, когда застройщики должны вести финансовую отчетность по международным стандартам. Люди стали больше смотреть на репутацию застройщика, говорит Воронин. Летняя PR-атака, по его словам, никак не сказалась на работе компании: покупателей квартир становится больше. В немалой степени потому, что в структуре продаж «Лидера» много готового жилья, считает он. О рисках компании, переходе на продажу готового жилья и о том, что ждет рынок в будущем, Воронин рассказывает в интервью «Ведомостям».

«Продажи выросли у всех крупных девелоперов»

– Растет спрос. Я бы даже назвал его ажиотажным. Например, в хорошие времена мы продавали примерно 250 квартир в неделю (вместе с Петербургом), а сейчас – 340 квартир. То есть рост почти в 1,5 раза. Повышение ключевой ставки и ожидания, что ипотека подорожает, стимулируют людей быстрее принимать решение о покупке. Продажи выросли у всех крупных девелоперов. На фоне банкротства ряда застройщиков люди стали обращать больше внимания на репутацию компании. И покупатели уже смирились с тем, что цены действительно растут.

– Обычно мы повышаем цены каждые две недели в связи с увеличением стадии строительной готовности. И если раньше в бюджете всегда закладывалось удорожание объекта на 20% за 1,5 года (средний срок строительства), т. е. повышение на 1–1,5% в месяц, то сейчас на наших объектах цены растут каждые две недели.

– Раньше нашей основной целевой аудиторией были молодые люди в возрасте 25–35 лет, сейчас мы видим тренд на взросление аудитории. Поэтому студии, маленькие однушки уже не так интересны (раньше в каждом доме их было 55–65%, сейчас – 35–40%). Очень хорошо продаются двушки, трешки, потому что возраст клиентов увеличился, это уже 30–40 лет – как правило, у таких людей семья, дети. Лучше всего изменения предпочтений аудитории видны на примере наших проектов: они длятся 5–6 лет, первый дом и по квартирографии, и по внутреннему наполнению сильно отличается от последнего.

У нас есть предложения, которые могут себе позволить домохозяйства с доходом от 50 000 руб. Понятно, что это самые бюджетные варианты. Но при такой низкой ипотеке, как сейчас, любой работающий человек может себе позволить собственное жилье.

– У нас ипотечников 60–70% в зависимости от объекта. Остальное – это преимущественно 100%-ная оплата и иногда рассрочка. И в этом есть логика: когда большая семья, возникает необходимость в увеличении площади. Если у меня самого, например, возникнет необходимость улучшить жилищные условия, я возьму ипотеку – это дешевле, чем вынимать деньги из бизнеса.

«Продавать готовое жилье давно было моей мечтой»

– Чувствуем себя, как всегда, бодро. (Смеется.) Я привык решать проблемы по мере поступления: мы на каждый объект открыли контролируемый счет, ведем все финансирование через них. Будут другие нововведения – будем работать с ними. Я всегда говорил, что дополнительный контроль (например, со стороны банка или государства) меня не пугает, потому что я развиваю бизнес поступательно, направляя деньги с продаж объекта на строительство этого же объекта. Теперь этот процесс еще контролирует и банк.

Мой внутренний контроль за платежами был не мягче, чем сейчас в банке. Кроме того, у меня есть хороший денежный поток с продажи готового жилья, который можно использовать на что-то другое, мне не нужно из средств дольщиков вынимать деньги, нарушая законы.

ФСК «Лидер»

Девелопер
Владельцы (данные компании): семья Ворониных.
Финансовые показатели (2017 г., данные компании):
выручка – 96 млрд руб.
Специализируется на проектах в сфере жилой недвижимости: от комплексной застройки районов до строительства жилых домов по индивидуальным проектам. В 2016 г. в структуру корпорации ФСК «Лидер» вошел ДСК-1. Общий объем недвижимости, сданной ФСК «Лидер» в 2017 г., – 535 000 кв. м. С учетом ДСК-1 в эксплуатацию введено 971 000 кв. м.

– На сегодняшний момент 30–35% квартир в каждом доме я оставляю для более поздней продажи, когда дом уже сдан, – это в том числе дает свободные деньги. Поэтому я не опасаюсь изменений в законодательстве и сам постепенно перехожу к продаже готового жилья.

– Если говорить про долевой закон в целом, то я по нему и жил, в сегодняшней ситуации лично для меня изменений мало. В чем я солидарен с остальными девелоперами – при существующей маржинальности бизнеса в 10–12% даже в Московской области дополнительные затраты в связи с нововведениями – это ощутимая нагрузка, которая будет отражаться в росте цен. Так, отчисления в Фонд защиты дольщиков, 6%, – половина прибыли (с 1 января все застройщики обязаны перечислять 6% со стоимости каждого договора долевого участия в Фонд защиты дольщиков. – «Ведомости»), использование эскроу-счетов – это 4–6% годовых, что еще дороже. Неэффективные застройщики будут уходить с рынка, а в регионах, где маржинальность еще ниже, будет падать объем ввода. Поэтому вопрос тут, продолжу я привлекать деньги дольщиков или начну продавать только готовое жилье.

– Да. Нам всем, напомню, такая задача президентом поставлена. Поэтому наша стратегия сейчас заключается в плавном увеличении доли готового жилья в продаже. Современные технологии в этом помогут. Моя идея заключается в том, чтобы строить индивидуальное жилье индустриальным способом, потому что это дает возможность строить быстрее и дешевле без потери в качестве или квартирографии. И, если честно, продавать готовое жилье давно было моей целью и даже, можно сказать, мечтой.

Владимир Воронин

«ДСК-1 я покупал как хороший актив с высоким потенциалом роста»

– Когда я покупал ДСК-1, уже понимал, что его необходимая модернизация – это постепенный процесс, потому что у предприятия были заказы, обязательства, в том числе перед городом, поэтому невозможно было остановить и закрыть часть цехов под модернизацию. Именно для этих целей я и искал завод, который обладал бы современными технологиями и мог бы подстраховать всю производственную цепочку.

У меня был зимний отпуск, я съехал с горы – прочитал, что [совладелец ЛСР Андрей] Молчанов решил продать завод ЖБИ-6. Это как раз нужное мне гибкое производство! Позвонил, выяснил все детали. После отпуска мы встретились и быстро договорились – двум строителям легко найти общий язык.

– Нет. ДСК-1 я покупал как хороший актив с высоким потенциалом роста при грамотном управлении.

– Не могу разглашать детали сделки. Но, по сути, это была покупка за долги. На тот момент у ДСК-1 были довольно большие долги: кредит на 13 млрд руб. у Россельхозбанка, порядка 3 млрд руб. в других банках. Так получилось, что мы еще и спасли больше 20 000 дольщиков, так как ДСК-1 был на грани банкротства и существовал риск того, что комбинат не сможет выполнить взятые обязательства. Без ДСК-1 эти объекты было бы сложно достроить. В первый год мы ввели 1,5 млн кв. м, из них 1 млн кв. м достроили для дольщиков.

– Пока нет согласованного проекта. Обсуждаем с правительством Москвы разные варианты. Есть цель – комбинат, который может выпускать 700 000 кв. м жилых домов по индивидуальным проектам индустриальным способом.

Чтобы достичь этой цели, нужно освободить комбинат от долговой нагрузки и иметь инвестиционные средства для реконструкции. Редевелопмент площадок – один из возможных инструментов на пути к этой цели.

– Любое производство зависит от загрузки, у нас эта проблема, конечно, существует. Обеспечивать загрузку комбината после полномасштабной реконструкции и введения счетов эскроу будет проще.

Медицина Воронина

«Несколько лет назад появилось ощущение, что в жилье я все понимаю, надо попробовать заняться чем-то еще», – рассказывает Воронин. Итогом стало строительство единственной 5-звездочной гостиницы Four Points by Sheraton в Калуге и торгового комплекса MARi в Москве. В этот же период Воронин стал рассматривать возможность инвестиций в сферы, не связанные с девелопментом. Знакомство с Олегом Кайбеловым, который тогда работал в «Медси» директором департамента главных специалистов, привело к идее создать сеть медицинских клиник, говорит он.
В 2013 г. открылась первая клиника АВС – на ул. Льва Толстого. Сегодня в сети уже девять клиник и пять здравпунктов. Если в первые три года «ABC-медицина» оказала медицинскую помощь 24 000 пациентов, то в 2017 г. – уже 52 000. На данный момент только по направлению ДМС (добровольное медицинское страхование) к сети прикреплено более 200 000 клиентов.
«В управляющей команде чувствуется профессионализм и хозяйственный подход – новейшее оборудование покупается в разы дешевле, чем, например, в госсекторе. В перспективе – открыть свою больницу, гериатрический центр (дом престарелых)», – рассказывает он. Сейчас в составе сети есть специальный формат – «клиника заслуженных врачей РФ», где принимают специалисты с именем, к которым обычно сложно попасть. Сам Воронин пользуется услугами клиник на Льва Толстого и на Чистых прудах.
Инвестиции в проект составили около 1 млрд руб. По словам Воронина, он уже получает предложения от инвесторов по продаже сети клиник, но пока отказывается: «Сейчас бизнес интересно развивать». По итогам 2017 г. выручка «ABC-медицины» составила 475 млн руб., планы на 2018 г. – 600 млн руб.

– На первый план для застройщиков выходит возможность строить быстро и современно. Процесс работы девелопера при использовании индустриальной технологии не отличается от монолита: покупка земли, переговоры с 5–6 архитектурными бюро, чтобы выбрать наилучший проект, создание рабочей документации. При этом скорость строительства ниже (в монолите в среднем дом строится 18 месяцев, а индустриальным способом – 10 месяцев). И себестоимость меньше на 4000–5000 руб. с 1 кв. м! При нашем заработке в 10 000 руб. с 1 кв. м это 50% от всей выручки девелопера в Московской области. А по архитектуре и квартирографии возможно сделать все то же самое, что и с монолитом. Такой дом простоит сотни лет, а по виду, функциональности и качеству ничем не будет отличаться от монолита.

«Устойчивую компанию на кредитах построить нельзя»

– В активной фазе строительства – 4 млн кв. м. Есть долг ДСК-1, он большой, порядка 11 млрд руб. Остальные долги не идут с этим ни в какое сравнение. Например, был долг Сбербанку по дому «Дыхание» в 2,7 млрд руб., но мы каждый день продаем квартиры в этом доме и каждый день гасим кредит. Там осталось квартир примерно на 6 млрд руб., а кредит – 1,3 млрд руб. В этом году я также купил 10 площадок, взял 1 млрд руб. в ТКБ, из которых 760 млн мы погасим. При выручке компании в 96 млрд руб., честно говоря, это незначительная сумма.

– У нас разработана и утверждена стратегия развития до 2025 г. В ней предусмотрен планомерный рост без увеличения кредитной нагрузки. Чтобы выводить целевое для нас количество проектов через 3–5 лет, площадки нужно приобретать уже сейчас. Так что 10 площадок – это немного.

– Такая стратегия у меня была изначально. После опыта 2005 г., когда я работал в «Главмосстрое», я понял, что устойчивую компанию на кредитах построить нельзя.

А кроме этого всегда надо быть готовым к повторению ситуация 2008 г., когда люди не покупают жилье на этапе строительства, а на готовое у них нет денег. И строить не на что. Поэтому важно иметь подушку ликвидности, чтобы не зависеть от колебаний спроса и продолжать стройку; иметь полный цикл производства, чтобы ни от кого не зависеть – даже хорошие подрядчики могут обанкротиться, а смена генподрядчика занимает минимум полгода, и стройка встает. Это все безопасность.

– В «Главмосстрое» у меня было две постоянные проблемы: день зарплаты, так как надо было где-то найти деньги на то, чтобы выплатить ее всем, и постоянное погашение кредитов. Это была изначально неправильно построенная структура. Поэтому, даже когда мы ее структурировали, получилось, что деньги с предыдущих квартир уже потрачены, достраивать не на что – все было запущено. Я потихоньку с этим разбирался, но это занимало 80% времени, и только 20% оставалось на настоящую работу. Это при том, что я работал с 8 утра до 12 ночи.

Это был полезный опыт, через который надо было пройти. Никто же не создает компанию, чтобы разориться, просто у людей нет опыта, они набирают объекты, переоценивают свои силы. Поэтому сейчас я не боюсь ни проверок, ни изменений закона.

– Они проходят регулярно. Например, была предвыборная кампания в СМИ против застройщиков в конце лета. Конечно, власти обратили на нас особое внимание – губернатор Московской области не хочет появления новых обманутых дольщиков, поэтому, когда пишут про то, что какая-то компания неустойчива, он реагирует. Я сам предложил ему: проводите любые проверки, пожалуйста, прокуратура, что угодно – главное, чтобы все успокоились. В итоге все перепроверили, и при всех проверках мы получили 50 000 руб. штрафа за то, что не все необходимые документы были продублированы на сайте Дом.РФ. При этом на наши продажи ситуация никак не повлияла. У нас хорошая сложившаяся репутация.

Чего лишились Воронины

До 2005 г. семья Ворониных владела крупнейшими компаниями московского строительного рынка. Возглавляемая Александром Ворониным (отец Владимира Воронина; бывший московский чиновник) СПК «Развитие» объединяла три крупнейшие строительные организации – «Главмосстрой», «Моспромстройматериалы» и «Мосмонтажспецстрой». В советское время они считались союзными министерствами. Но в середине 2000-х в результате рейдерского захвата Воронины лишились корпорации; в итоге ее владельцем стал Олег Дерипаска.

«5% населения Подмосковья – в поиске первичного жилья»

– ФСК «Лидер» – одна из шести компаний региона, на которые приходится половина объемов строительства в области. Затоваривания рынка нет, предложение в регионе за 2014–2018 гг. снизилось более чем вдвое, и эта тенденция продолжается, так как девелоперов становится все меньше. С учетом того, что мелкие застройщики не смогут выдерживать новые правила, останется только костяк из крупнейших. В этой связи крупные КОТ (комплексное освоение территорий. – «Ведомости») в Подмосковье, с социальной, транспортной инфраструктурой, которую могут позволить себе только крупные застройщики, будут также востребованы и в будущем.

А свой покупатель у Московской области все равно есть: по нашим исследованиям, стабильно 5% населения региона находится в поиске первичного жилья.

– Сейчас мы строим микрорайон «Новый Раменский» – 10 домов (211 000 кв. м) в г. Раменском – и большой дом (более 70 000 кв. м) – ЖК «Гагаринский» в г. Жуковском. Конечно, все достройки объектов по поручению властей региона идут на взаимовыгодных условиях.

– Я их как раз финансирую от свободного денежного потока, который, как я уже говорил, формируется за счет продаж в готовых проектах.

«Будет дальнейшая консолидация игроков»

– Будет дальнейшая консолидация игроков. Не знаю, сколько их останется. Но процесс уже запущен. Чтобы понять, что будет происходить, нужно смотреть на развитые рынки. Например, 50 лет назад только в Англии насчитывались десятки автомобильных марок. Но в итоге огромное количество разных брендов и марок консолидировалось вокруг нескольких крупных автоконцернов. И каких-то очевидных принципиальных технологических отличий у машин одного сегмента больше нет. Из нового на этом рынке – только электромобили, но это в целом новый сегмент и другая философия потребления – кем вы себя ощущаете, покупая машину: кому-то хочется больше скорости, а кому-то – респектабельности и надежности.

То же самое произойдет и в недвижимости. У нас уже давно сложился рынок покупателя: раньше целью было купить квартиру – не важно, где и как, а сейчас люди больше обращают внимание на репутацию, какие-то сопутствующие услуги. Жилье – это теперь скорее проблема выбора, а не дело и не мечта всей жизни, как это было в советское время.

– Во-первых, как я говорил, маржа у девелоперов критически низкая, новые расходы в связи с изменениями в законодательстве будут влиять на цены.

Во-вторых, растет себестоимость строительства, на которую влияет рост НДС до 20% и дефицит рабочих. Все мои подрядчики уже прислали контракты на будущий год с увеличением стоимости услуг – из-за роста НДС. Одновременно из-за демографического провала 90-х людей рабочих профессий ощутимо не хватает, растет стоимость труда. Соответственно, себестоимость растет не только у девелоперов. Также она растет на цементных заводах, при производстве строительных материалов и т. д.

– Это другое. Закон подразумевает, что у одного застройщика должен быть один проект. Это означает рост затрат как минимум на увеличение штата финансистов и специалистов по проектной документации. Я только штат в финансово-экономическом блоке под изменения закона увеличил на 30%. А если компания больше в разы? Сейчас по каждому дому уже «Камазы» документации! Это избыточное количество документов, которые никто никогда, скорее всего, не прочитает.

– Я по-другому скажу. У меня вот нет ощущения, что многие хотят прийти в этот бизнес. Раньше каждый второй со свободными деньгами шел в стройку, рассуждали, что в этом рынке ничего сложного: купил участок, нанял генподрядчика, открыл продажи. Но на поверку оказалось, что все не так просто. В этом бизнесе нужно разбираться и работать ничуть не меньше, чем в любом другом.

– Будут. Это же долгий процесс – по их спасению. Новых уже не будет. Счета эскроу исключают такую возможность.

Источник

В июне 2005 года в уютный особняк в центре Москвы ворвалась сотня крепких мужчин с бейсбольными битами. Охрана офиса СПК «Развитие» в Гранатном переулке сопротивлялась, но была вынуждена отступить — силы были неравны. Захватчики забрали документы из сейфов. «Скорая» увезла несколько десятков раненых.

Но в сентябре этого года ФСК «Лидер» отметила 10-летний юбилей. Праздновали с размахом: сотрудников вывезли в Турцию, к морю. Сегодня в компании работают больше 5500 человек, а головной офис занимает целое здание на Мясницкой улице.

Обороты ФСК «Лидер» быстро растут. Если в 2011 году выручка составляла 19,5 млрд рублей, то по итогам прошлого года она превысила 62 млрд рублей (рост к 2013 году 55%). Компания выполняет строительные работы по госзаказу (дороги, мосты), а также строит и продает квартиры. Судя по данным СПАРК, выручка строительного подразделения «Лидера», компании «Монолитное строительное управление — 1», в 2014 году достигла 22 млрд рублей (рост за год 56%). Продажи квартир в 2014 году выросли почти на 40%, до 261 000 кв. м. По этому показателю ФСК «Лидер» входит в десятку крупнейших девелоперов России. Ближайший конкурент в Московском регионе — ГК «Пионер» — вырос за год на 26% (компания продала 126 000 кв. м в прошлом году), а гигант «Мортон» — лишь на 16% (продано 641 000 кв. м).

Московские стройки

«Отец никогда не настаивал, чтобы я пошел работать на стройку, мне самому было интересно, — вспоминает Владимир Воронин. — Все мои прапрадеды до седьмого колена были строителями: кто монтажник, кто каменщик».

Отец Владимира Александр Воронин сделал карьеру в строительстве и еще в советские времена занимал высокие должности в исполкоме Моссовета. Он курировал строительство Центра международной торговли на Красной Пресне, посольства США и многих других объектов. Как заказчик этих и других строек Воронин много общался с чиновниками Госплана, Госбанка, Госфонда СССР. На строительство ЦМТ привлекали иностранных рабочих, а никакой законодательной базы в СССР для этого не было. «Специально для этого объекта пришлось штук пять постановлений ЦК выпустить», — вспоминает Воронин. По его словам, коррупция в высших эшелонах власти практически отсутствовала. «Можно было разве что палку колбасы и бутылку коньяка принести, — вспоминает он. — Но выпить обязательно вместе в кабинете. Почему? Потому что если оставил — это взятка, а если выпил — дружеская встреча».

Стройкой круг интересов Александра Воронина не ограничивался. По заданию первого мэра Москвы Гавриила Попова он разработал новую систему управления городом с делением на 11 административных округов и ликвидацией райсоветов. «Это позволило ускорить принятие управленческих решений, так как из процесса исключались многочисленные муниципальные депутаты, которые под разными, зачастую надуманными предлогами блокировали хозяйственные инициативы», — сказано в книге «Московский строительный комплекс», выпуск которой финансировала ФСК «Лидер».

С 1992 по 2002 год Воронин-старший работал в правительстве Москвы на ключевых постах вместе с Владимиром Ресиным. Помимо прочего, он курировал работу крупнейшей строительной компании Москвы «Главмосстрой», в которую входили несколько десятков предприятий, построивших две трети всего московского жилья.

Молодой Владимир Воронин тем временем учился в МИСИ и пытался заниматься бизнесом (первый опыт, мясная палатка, был еще в школе). По его словам, «свой первый миллион долларов» он заработал на Московской товарно-сырьевой бирже еще студентом. Окончив институт, на работу в строительный трест «Мосстрой-6» 22-летний мастер участка Владимир Воронин приезжал на джипе Toyota Land Cruiser Prado, в то время как главный инженер ездил на «Оке».

Строительная карьера Воронина-младшего развивалась стремительно: меньше чем за два года он стал прорабом, потом начальником участка. Он утверждает, что семейные связи здесь ни при чем. «Я и не задумывался, почему я все время в ночную смену работаю, а оказалось, начальство треста меня полоскало на каждом совещании, — говорит Воронин. — То, что я сын большого начальника, тогда мне скорее мешало, чем помогало». Доказывать свою профессиональную состоятельность приходилось «стахановскими методами». «Собрал мужиков и сказал, давайте покажем, на что способны, и мы за одну ночную смену сделали 14 норм», — с гордостью вспоминает Воронин-младший.

«Рабочие меня любили, я к ним по-человечески относился, однажды на день рождения они мне даже картину подарили, которую сами нарисовали».

В 1999 году в 25 лет Воронин стал финансовым директором вновь созданного предприятия «Главмосстроймонолит», которое занималось передовым по тем временам монолитным (а не панельным) строительством. «Главмосстроймонолит» активно финансировался из городского бюджета — компания строила школы, здания судов и т. д.

С госзаказом у Воронина, сына влиятельного зама Ресина, проблем не было. «Тендер выигрывал «Главмосстрой», но я добивался, чтобы тот оставался генподрядчиком, а субгенподряд отдавали «Главмосстроймонолиту», — говорит Воронин. — Из всех 40 трестов «Главмосстроя» мы делали пятую часть выручки». Выручка компании росла и к началу 2000-х составляла около 1,5 млрд рублей (выручка самого «Главмосстроя» в то время была около 7,6 млрд рублей).

Семейный бизнес

В 1990-е годы бурно шла приватизация строительных компаний. Москва оставляла себе «золотую акцию», которая давала право вето при принятии стратегических решений, но в 1998 году акции ОАО «Главмосстрой» оказались у трудового коллектива.

В 1995 году «Главмосстрой», а также два других крупных треста, «Моспромстройматериалы», который владел заводами по производству строительных материалов, и «Мосмонтажспецстрой», который поставлял стройкам металлоконструкции, лифты, сантехнику и прочее оборудование, учредили строительно-промышленную корпорацию «Развитие». Целью ее создания Александр Воронин называет координацию усилий: корпорация должна была делать так, чтобы «решетки балконного ограждения и лестничные балясины «Главмосстрой» заказывал не где-то на стороне в Брянской области, а на заводах «Мосмонтажспецстроя».

Владимир Ресин, ныне советник мэра Москвы Сергея Собянина, в интервью Forbes вспоминает, что управляющая компания нужна была, чтобы создать координационный центр для привлечения заказов и уберечь слабеющие главки от окончательного развала. «Появилась конкуренция на рынке, городские подряды стали распределяться на городских конкурсах, но вместе с этим появилось много недобросовестных заявителей, которые брали заказы и не справлялись, — говорит Ресин, который сохранил за собой прежний кабинет и теперь работает на одном этаже с нынешним главой стройкомплекса столицы Маратом Хуснуллиным. — Поэтому нужно было объединить и загрузить эти главки».

В 2002 году Александр Воронин оставил госслужбу и возглавил СПК «Развитие». К 2003 году корпорация контролировалась тремя российскими фирмами, следы которых теряются в офшорах. Директором трех этих офшоров была Лариса Воронина. Так же звали супругу Александра Воронина.

Ресин говорит, что не помнит за давностью лет, кто был бенефициаром СПК. Не помнит он и почему Воронин оставил госслужбу.

Александр Воронин в интервью Forbes объясняет все просто: «Изначально главки владели акциями СПК, а потом в целях улучшения межотраслевой координации СПК стал главным владельцем». СПК «Развитие» стало скупать у трудовых коллективов акции «Моспромстройматериалов», «Мосмонтажспецстроя», а главное, «Главмосстроя». Параллельно СПК скупал еще и акции дочерних предприятий главков, чтобы крепче привязать их к себе. А Воронин покупал акции СПК «Развитие». В беседе с газетой «Ведомости» в 2005 году пресс-секретарь Юрия Лужкова Сергей Цой называл действия «Развития» захватом.

Откуда бывший чиновник взял деньги на покупку акций? «В то время акции СПК «Развитие» почти ничего не стоили», — уклончиво отвечает Воронин. Он говорит, что основным бенефициаром СПК с долей более 50% был он сам, но были и другие — топ-менеджеры компаний, входящих в корпорацию. СПК владела не 100% акций «Главмосстроя», «Моспромстройматериалов» и «Мосмонтажспецстроя» (например, 10,9% «Главмосстроя» осталось у Геннадия Улановского, возглавлявшего компанию более 30 лет).

Что собой представлял «Главмосстрой» в то время? Владимир Воронин говорит, что ему приходилось работать по 20 часов, пить водку со служащими на складе и пересаживать за компьютеры пожилых сотрудниц бухгалтерии, которые и в XXI веке продолжали считать на деревянных счетах. Сложно было и с руководителями. «Там сидели шестидесятилетние мэтры, которые в свое время руководили возведением целых районов Москвы, а мне нужно было с ними договариваться, — вспоминает бизнесмен. — По статусу это было почти федеральное министерство».

Кроме этого, существовала проблема воровства. Воронин-младший любит рассказывать анекдот, как к финансисту строительной компании пришел глава производственного блока и попросил 15 млн рублей сверх бюджета на то, чтобы перекинуть байпас (трубопровод, позволяющий отключать системы отопления на стройке без перерыва в их работе) к строящейся школе. Финансист возразил, что весь бюджет на школу уже выбран и денег нет. Ну хорошо, говорит строитель, тогда я завтра на больничный, а ты поедешь на совещание к главе города и будешь объяснять, почему школа не сдана. Финансист скрепя сердце выделяет деньги. Реальная стоимость байпаса вместе с работой была 1 млн рублей.

Владимиру Воронину приходилось бороться с этим. «Конечно, то, что отец — совладелец, очень помогало, — признает он. — Ко мне прислушивались». С его подачи компания стала готовить консолидированную отчетность, выпустила облигации, заработал механизм проектного финансирования. Долги компании удалось, как он сам утверждает, снизить почти на 40%, и уже к 2006 году «Главмосстрой» смог бы выйти на чистую прибыль.

«Рейд компании проходит незаметно, на самом-то деле у тебя за спиной, в тени, — говорит Владимир Воронин. — Когда понимаешь, что что-то не так, начинаешь метаться — игра уже проиграна».

Первым тревожным сигналом для Ворониных стал визит сотрудников отдела по борьбе с экономическими преступлениями, которые нагрянули 22 февраля 2005 года в офис СПК «Развитие» «для проведения следственных действий». «Нас вывели из здания всех, чтобы остаться наедине с документами», — говорит Александр Воронин. Затем последовали обыски, выемки документов.

Более половины, 51%, СПК «Развитие» принадлежало трем ЗАО: «Антиб», «Герен» и «Кентен». Владельцами каждой из этих компаний были по две компании, зарегистрированные на острове Мэн и владевшие российскими ЗАО в пропорциях 40% на 60%. Гендиректором трех офшорных компаний, каждая из которых владела 60% российских ЗАО, была Лариса Воронина. 23 мая 2005 года эти компании, учрежденные в 1995 году, были ликвидированы.

Воронины получили уведомления о сделках по отчуждению акций аффилированных с СПК «Развитие» компаний (то есть главков и их «дочек») в пользу других лиц. Например, Геннадий Улановский продал свой пакет «Главмосстроя» раньше Александра Воронина. «Конечно, это ослабило позиции Воронина», — говорит источник. Улановский от общения с Forbes отказался.

Офис «Развития» штурмовали в ночь с 23 на 24 июня. Через неделю после массовой драки в Гранатном переулке Кузнецов в эфире радио «Эхо Москвы» обвинил нового гендиректора Владимира Рубцова в причастности к силовому захвату здания. Кузнецов подчеркивал, что еще неделю после штурма никто из бывших владельцев или топ-менеджеров не мог проникнуть в офис и это заслуга подразделений «так называемой строительной милиции» из числа сотрудников ГУВД, надежно охранявших офис от бывших хозяев. Представитель Керимова на запрос Forbes не ответил, по телефону Керимова его помощник сообщил, что бизнесмен находится за границей и недоступен для комментариев.

По словам человека, близкого к компании на тот момент, рейд готовился за год-полгода. «Приходят обиженные люди к милиции, прокурорам, чиновникам, а там уже проведена работа, чтобы их не слушали и не помогали. — говорит он. — Это основная работа рейдеров, а потом уже идет юридическая подготовка, а завершает дело силовой захват».

Так и было. За Ворониных никто не заступился. «Да, меня вызывал к себе Ресин, посмотрел мудрым взглядом, а итог сами знаете», — говорит Александр Воронин, разводя руками. Москва подчеркнуто дистанцировалась от этого конфликта. Пресс-секретарь мэра Сергей Цой выразил позицию правительства Москвы, сказав, что «методы захвата и поглощения предприятий — это то, что практикует само «Развитие». Возможно, это бумерангом возвращенная СПК ситуация, которую она сама неоднократно создавала на разных предприятиях, но к хозяйственным спорам правительство Москвы отношения не имеет». Разъяснить свои слова журналистам Forbes Цой отказался. Владимир Ресин не стал комментировать события тех лет, сославшись на плохую память. Юрий Лужков на запрос не ответил.

Керимов встречался в Ворониными уже на последнем этапе захвата компании. Знакомый с ходом переговоров человек говорит, что Керимов заверил владельцев компании, что «ловить им тут больше нечего и сопротивляться уже бесполезно». Воронины пытались судиться и оспаривать правомочность нового собственника. «Он был предельно вежлив, как человек восточный он не станет проявлять неуважение к человеку, который старше его по возрасту», — говорит Александр Воронин. Тем не менее стресс и давление, которые он пережил, привели к тому, что глава семейства попал в больницу. «Думаю, больничный дал выиграть какое-то время, но это несильно помогло», — говорит топ-менеджер одного из главков, входивших в СПК.

Есть и другая версия. Очевидцы событий рассказывали Forbes: война началась с того, что один из соратников Лужкова сообщил ему, что владельцы «Развития» — якобы сами «беспредельщики» и с ними надо разобраться.

Лужков попросил Сулеймана Керимова «разобраться». И «Нафта», по словам собеседников Forbes, в данном случае была инструментом.

«Возможно, он [Керимов] взял актив, потом понял, что он не такой перспективный, как он ожидал, и нашел инвестора, но, скорее всего, он сразу действовал в интересах Дерипаски», — говорит человек, работавший тогда в компании и знакомый с деталями.

Что получили Воронины? Точные цифры неизвестны. Владимир Воронин говорит, что продали «за копейки». «В несколько десятков раз меньше, чем стоили активы», — говорит Александр Воронин, который сам за свою собственность не переплачивал. Представители Олега Дерипаски и Сулеймана Керимова отказались от комментариев для Forbes.

По новой

По словам Воронина, для новых владельцев компании основным условием приема на работу было наличие степени MBA. «Стали набирать «эффективных менеджеров» без знания специфики строительной сферы. Наши строители довольно быстро поняли, что новое руководство несостоятельно и его легко обвести вокруг пальца. Тут-то для них и настало счастье», — говорит он. Длилось это примерно год.

А что ФСК «Лидер» Ворониных? Новая компания семейства Ворониных начинала с выручки 1 млрд рублей в год, но потом стала быстро расти. «По сравнению с «Главмосстроем» мне было очень легко работать», — вспоминает Владимир Воронин, имея в виду, что в новой структуре не было ни бухгалтерш со счетами, ни 60-летних мэтров. Сначала компания вкладывала деньги в строящиеся объекты и выигрывала небольшие строительные тендеры (в 2006 году «Лидер» купил строительную компанию «Монолитное строительное управление — 1» — «МСУ-1»). Владельцы фирмы собрали кадры из «Мосинжстроя» и других предприятий, и компания могла строить дороги, развязки, канализационные коллекторы. Масштаб работ у нее был совсем не таким, как у нынешних главных городских подрядчиков АРКС и «Мостотреста», она была крепким середнячком.

Сегодня выручка «Лидера» превышает 62 млрд рублей. В работе несколько микрорайонов (их называют Up-кварталы) общей площадью более 700 000 кв. м. Большая часть выручки всегда приходилась на подрядную деятельность — «МСУ-1» приносило деньги, выигрывая некрупные тендеры правительства Москвы и области, МОЭК, «Автодора». Кроме того, Воронин строит жилье на субподряде у других девелоперов, например для Urban Group они возводят ЖК «Опалиха 03» в Красногорске. Четверть выручки «МСУ-1» приходится на городской заказ.

По данным «Лидера», в 2014 году они продали квартир на 30 млрд рублей. «Думаю, их показатели по выручке слишком оптимистичны для этой компании», — отмечает генеральный директор «Метриум Групп» Мария Литинецкая. Однако большинство аналитиков и игроков рынка уверены, что у компании действительно большой оборот и почти нет долгов. «Воронины живут по средствам», — говорит Александр Хрусталев, владелец и гендиректор «НДВ недвижимость». «Они в последнее время очень активно строят и продают», — говорит Артем Цогоев, управляющий партнер Московской центральной биржи недвижимости.

По словам Воронина, кредитная нагрузка составляет 6,2 млрд рублей. Он занимал для строительства только одного объекта — торгового центра «Mari» в Марьино площадью 135 000 кв. м, который уже введен в эксплуатацию.

Помогают ли в работе старые связи? «Вначале помогали, но сейчас уже давно никого не осталось. Конечно, за эти 10 лет я наработал новые контакты», — говорит Воронин.

Сегодня компания строит в основном в Московской области. Воронин говорит, так произошло, потому что в области раньше появились четкие правила, которые в Москве изменялись с приходом нового руководства. «Это раньше я приходил по делам, и если меня спрашивали, кто я, то мог ответить, что я сын Воронина», — говорит он. Десяток его площадок застраивается без проблем. Однако Воронин-младший дает понять, что знакомства и связи его отца никуда не делись и он до сих пор может их использовать. «Мы строители, мы мафия», — задумчиво добавляет Александр Воронин.

Источник