Резистивная кромка безопасности что это

Резистивная кромка безопасности что это

ЧУВСТВИТЕЛЬНЫЕ КРОМКИ

Алюминиевый и черный резиновый профиль для уменьшения силы удара

Алюминиевая и резиновая кромка безопасности со схемой обнаружения препятствий

Алюминиевая и резиновая кромка безопасности со схемой обнаружения препятствий

Алюминиевая и резиновая кромка безопасности со схемой обнаружения препятствий

Это устройство гарантирует быструю реакцию на удары по всей длине ворот, обеспечивая большую степень безопасности вашей автоматизированной системы.

В зависимости от предполагаемого использования вы можете выбрать между:

МАТЕРИАЛЫ ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА
Чувствительные кромки изготовлены из лучших материалов и в них используются различные технологии для обеспечения надежности продукта и соответствия действующим нормам.

ПРОЧНОСТЬ НА СЛУЖБЕ БЕЗОПАСНОСТИ
Особенность этих кромок следует искать в их внутренней части. Резиновый профиль не пустой: внутри вставлен сердечник из термопластичного эластомера, который сохраняет форму профиля и помогает обнаруживать препятствия.

БЫСТРАЯ УСТАНОВКА
Ребра имеют регулируемую длину и легко устанавливаются благодаря системе зажимов.

Via della Tecnica, 6
36013 Piovene Rocchette (VI) ITALY

P.IVA IT02946290240
N. Reg. Impr. VI IT02946290240
REA: 286746 • Cap. Sociale: € 1.000.000,00 i.v.

Подпишитесь на наши новости

Получайте предварительный просмотр новостей, инициатив и статей о наших продуктах, которыми мы делимся с нашими клиентами.

Источник

Наличие

Для уточнения цены нам необходимо связаться с производителем. Отправляйте запрос по почте, через корзину сайта или через форму заявки.

Ответим на Ваш запрос в течение 5 дней.

Доставка

For professional DIY production of your Safety Elements we have three quick and uncomplicated methods to offer.

The moulding technology method allows you to produce your own Safety Elements to industrial standards. For this you require a moulding and a cutting device. The two ends of the contact tube are connected to the prepared PCBs and professionally sealed using a sealing cartridge.

The DIY method with spring contacts allows you to produce Safety Elements on site. Independently of any workshop. You can compile and keep all the necessary components and tools in the practical Mayser service case.

You can also make our Miniature Safety Edges yourself. A simple plug-in solution makes it possible to adapt our little ones to indoor pinching and shearing edges.

Технические характеристики

О компании Mayser GmbH & Co. KG

Международная группа компаний Mayser, представленная 5 производственными центрами в Европе и США, разрабатывает и изготавливает высококачественную продукцию и системные решения в области технологий обеспечения безопасности, изделия из прессованного и вспененного материалов, а также – головные уборы.

История компании началась в 1800 году. На сегодняшний день Mayser может похвастаться большим опытом и именитыми клиентами из самых различных областей промышленности, в том числе автомобилестроения, машиностроения, строительной индустрии, общественного транспорта, производства мебели, дверей и ворот.

Источник

Анализ безубыточности: НТП, структура затрат и эффект обучения

В прошлом выпуске мы начали рассказывать о различных способах анализа безубыточности (то есть как изменится прибыль компании в зависимости от объема производства, цены и основных параметров затрат). Сегодня поговорим о том, что такое точки безубыточности, как они определяются и каким образом применяются на практике.

Иногда этот показатель переводится как маржа безопасности или граница безопасности и характеризует запас прочности, безубыточности бизнеса в процентах или натуральных единицах либо в рублях выручки. Представление в процентах более наглядно и, главное, позволяет нормировать этот важный показатель. Хотя нормы крайне приближенные, однако полезные. О таких цифрах и формулах математики отзываются пренебрежительно: «менеджериальные показатели». Но от этого «инженерного подхода» никуда не деться.

Классическая кромка безопасности по количеству единиц продукции:

КБ% = ___________ х 100%(1)

Она показывает, на сколько процентов может снизиться выручка при неубыточном производстве. Показатель меньше 30% — признак высокого риска.

Классическая кромка безопасности по выручке:

КБ% = _________ x 100% (2)

Обе эти кромки безопасности хороши для бизнеса в целом (так как понятны фиксированные затраты), но малопригодны для его сегментов. Однако «лобовое» применение переменных или маржинальных затрат, как вы помните, требует нелинейности их функций. Классический управленческий учет не изучает дан-ные функции и потому вынужден считать их линейными. Значит ли это, что иных кромок безопасности, кроме классических, нет? Ответ будет отрицательным.

Кромка безопасности по цене показывает, насколько надо снизить цену, чтобы прибыль обратилась в ноль. Это будет при критической цене Рk = AC. Тогда кромка безопасности составит в процентах от существующей цены:

КБ% = _______ x 100% (3)

Кромка безопасности по переменным затратам показывает, насколько надо увеличить удельные переменные затраты, чтобы прибыль обратилась в ноль. Критическое значение AVC достигается при AVC = P – AFC. Поэтому:

КБ% = ______________ x 100% AVC

Кромка безопасности по фиксированным затратам в абсолютном выражении равна прибыли, а в относительном:

Обратите внимание, что в формулах 3—5 выпуск остается неизменным.

Проблемы в определении точек безубыточности

Если фирма сталкивается с полупостоянными затратами, точек безубыточности может быть несколько.

Трудности в проведении анализа безубыточности могут быть связаны со следующими причинами:

· при высоком уровне предложения, возможно, придется снизить цену за единицу продукции. Следовательно, появится новая точка безубыточности, лежащая правее;

· «крупным» покупателям, вероятно, будет предоставлено право на оптовые скидки. Точка безубыточности снова сдвигается вправо;

· если величина спроса превышает предложение, возможно, есть смысл увеличить цену. Это сдвинет точку безубыточности влево;

· стоимость сырья и материалов на единицу продукции может уменьшиться при больших объемах закупок или увеличиться при перебоях с поставками;

· удельные затраты на заработную плату производственных рабочих, вероятно, могут уменьшиться при большом объеме производства;

· как постоянные, так и переменные затраты имеют тенденцию увеличиваться со временем;

· затраты не всегда можно точно разделить на постоянные и переменные;

· структура продаж может измениться весьма существенно.

Примитивные бизнес-планы все эти элементарные аналитические выкладки попросту игнорируют.

Тем не менее считается, что анализ безубыточности проводится повсеместно и его значение велико. Мои наблюдения это не подтверждают. Как у любой модели, у CVP есть свое поле сражения, и оно фрагментарно. Многие фирмы CVP-анализ проводят только для новых проектов. Регулярной работы с прибыльностью продуктов и сегментов в нашей стране, к сожалению, недостаточно.

Структура издержек как фактор риска и конкурентоспособности

Фактически на языке CVP-анализа это оценки риска научно-технического прогресса или рыночного роста, с одной стороны, и отсталости или рыночного спада — с другой. Структура издержек определяется соотношением двух величин: постоянных и переменных затрат. Дело вкуса характеризовать структуру издержек отношением VC к FC или описывать то же самое процентом FC в общих затратах.

· Рост фиксированных затрат с целью сократить удельные переменные расходы означает приоритет конкурентоспособности против надежности.

· Снижение фиксированных затрат, приводящее к росту удельных переменных расходов, — это надежность против конкурентоспособности.

Рассмотрим пример CVP-анализа надежности и конкурентоспособности фирм, имеющих разные структуры затрат (см. рис.).

Слева от точки безубыточности «побеждает» нижняя прямая — больше надежности, большая кромка безопасности. Справа выигрывает фирма, имеющая более высокие FC, но низкие удельные переменные расходы. У нее больший потенциал в конкурентной борьбе.

· Во-первых, для управления затратами целесообразно использовать такой ключевой показатель, как доля фиксированных затрат. Чем она меньше, тем более конкурентоспособной является структура затрат. Западные консультанты дают совет снижать долю фиксированных затрат в любой крупной производственной структуре.

· Во-вторых, нишевую политику и анализ цепочки ценностей никто не отменял.

Итак, две фирмы: ЗАО «Старомеханический завод» (далее — СМЗ) и ОАО «Зарубежный автоматизэйшн» (далее — ЗAM) работают на малороссийском рынке и изготавливают деталь, используемую при ремонте автомобилей. Сегодня эти две компании поделили российский рынок — каждая удерживает 50%. Изготавливаемые детали имеют одинаковые качество и цену. Производственные мощности обеих компаний расположены в окрестностях Мариуполя.

Однако компании радикально различаются по структуре издержек. «Зарубежный автоматизэйшн» имеет полностью автоматизированное и весьма капиталоемкое производство. А Старомеханический завод — неавтоматизированное производство с большой долей ручного труда. Ежемесячные отчеты о прибылях и убытках компаний выглядят следующим образом (см. табл. 1).

Обе компании рассматривают способы увеличения прибылей. Один из них — начать продавать свою продукцию значительному по размерам, но сравнительно малообеспеченному (или «экономному») сегменту покупателей, которых в данный момент никто не обслуживает. Потенциальная емкость данного сегмента — 2000 штук в месяц. Таким образом, у фирмы, захватившей этот сегмент, продажи в натуральном выражении вырастут на 40%. Единственная проблема — в данном сегменте потребители будут покупать детали по цене не выше 8,50 у. е. за штуку, то есть на 15% ниже цены на рынке и на 1 у. е. ниже полных издержек производства в настоящий момент. «Как можно продавать по цене ниже себестоимости?» — возмущается начальник ПЭО с многолетним стажем работы на Старомеханическом заводе.

Вопрос 1. Допустим, обе компании смогут без дополнительных издержек сегментировать рынок (то есть начать продавать детали «экономному» сегменту с 15%-ной скидкой, при этом не подрывая свои продажи по полной цене обеспеченным покупателям). Насколько каждая компания сможет нарастить прибыли, если увеличит продажи (в штуках):

a) на 20%, то есть захватив половину «экономного» сегмента;

б) на 40%, захватив весь «экономный» сегмент?

Должны ли компании (одна или обе) использовать данную возможность увеличить прибыли?

Первый ответ (см. стр. 7)

Вывод. Обе компании будут рады «отхватить» даже половину «экономного» сегмента, не говоря уже о счастье завладеть им целиком.

Вопрос 2. Что делать, если ни СМЗ, ни ЗAM не смогут эффективно сегментировать рынок и обе фирмы будут вынуждены установить единую цену для всех покупателей (то есть 8,50 у. е. как для «экономного» сегмента, так и для обеспеченных покупателей):

a) посчитайте БОП (безубыточный объем продаж) для каждой из компаний, если цена будет снижена до 8,50 у. е.;

б) насколько вырастут прибыли каждой компании, если ее продажи увеличатся на 40% (в штуках)?

Внимание! БОП в данном случае предполагает, что компания должна получать прежние, а не нулевые прибыли.

Безубыточный объем продаж встречается на практике чаще, чем классический CVP-анализ. В жизни он водится, в учебниках — не всегда. Это вариант точки целевой прибыли в динамике: при изменениях факторов прибыль сохраняется на прежнем уровне. Безубыточный объем продаж предполагает, что компания при изменениях должна получать прежние прибыли, а не нулевые. Например, старый станок заменен на более высокопроизводительный и дорогой. Естественно, возникает вопрос: насколько надо увеличить выпуск, чтобы «отбить затраты»?

Это мы и называем конкурентоспособностью структуры затрат с меньшими средними переменными затратами. «Зарубежный автоматизэйшн» выдержит понижение цен, а Старомеханический завод — нет. Демпинг (игра на понижение цен) — удел фирм с низкими переменными издержками. Постоянные затраты здесь ни при чем.

Вопрос 3. Пока компании думали, на их рынок вторгся сильный конкурент — Автомобильный завод. Он легко захватил полрынка, торгуя такими же деталями по 9 у. е. Нам придется вернуться в исходную ситуацию и проанализировать надежность СМЗ и ЗAM. Обе фирмы потеряли половину своих продаж (в штуках). Результаты представлены в таблице 2.

Конечно, обе компании в убытках, но перенести их, пожалуй, легче Старомеханическому заводу. Это мы и называем надежностью структуры затрат с меньшими постоянными затратами.

Вопрос 4. Утро. Вторжение Автомобильного завода оказалось кошмарным сном. При условии что ни одна компания не сможет сегментировать рынок, какие рекомендации вы дадите каждой компании относительно данной возможности?

Ответ. ОАО «Зарубежный автоматизэйшн» стоит снижать цену, а Старомеханическому заводу — нет. ЗАМ имеет все шансы выиграть ценовую конкуренцию в связи с более низкими переменными затратами.

Проанализировав ситуацию, ЗAM решил воспользоваться возможностью продавать детали новому сегменту и снизил цены на 15%. Его продажи выросли до 7000 штук в месяц по цене 8,50 у. е. С запозданием СМЗ также был вынужден снизить цены, чтобы сохранить своих покупателей. Руководство СМЗ считает, что если бы они не снизили свои цены, то потеряли бы 60% продаж. К сожалению, после снижения цены СМЗ работает в убыток.

Вопрос 5. Было ли решение Старомеханического завода снизить цены финансово обоснованным? Допустим, если СМЗ решит полностью уйти с этого рынка, он сможет сократить постоянные издержки вдвое. Например, отказаться от аренды помещений, земли и прочих расходов. Остальные 50% постоянных издержек составляет обслуживание банковского кредита на приобретение оборудования, имеющего нулевую ликвидационную стоимость. Рассчитайте и сравните прибыли при разных вариантах.

Ответ. Положение после снижения цены:

mp (до) = 4,5 x 5000 = 22 500

mp (после) = 3 x 5000 = 15 000

FC = 20 000, p = –5000.

Альтернативный вариант: цену не снижать, но потерять часть рынка:

mp (до) = 4,5 x 5000 = 22 500

mp (после) = 4,5 x 2000 = 9000

FC = 20 000, p = –11 000.

Следовательно, снижение цены выгодно в краткосрочном периоде.

При уходе с рынка p = –10 000. Значит, следует остаться и снизить цену, хотя производство и будет убыточным: FC = 20 000, p = 15 000 – 20 000 = –5000.

К счастью, менеджеры Старомеханического завода прочли книгу Майкла Портера «Конкурентные преимущества» и решили проанализировать, как работает вся цепочка создания стоимости. В результате анализа рынка они выяснили, что по крайней мере 3500 деталей ежемесячно покупается водителями, которые потом должны самостоятельно переделывать данную деталь, чтобы она лучше подходила под их марку машины, а именно под «Волгу». Таким образом, на рынке существует возможность выпускать специализированный вариант детали для данной категории водителей. И хотя издержки производства на СМЗ повысятся, дополнительные издержки все равно будут меньше, чем в настоящее время водители расходуют на переделку детали.

Для производства специализированных деталей СМЗ должен будет инвестировать дополнительный капитал, плата за который составит 3000 у. е. в месяц.

Вопрос 6. Чтобы выпускать специализированные детали, СМЗ должен будет купить новое оборудование и новое здание, что будет стоить 23 000 у. е. постоянных издержек в месяц (вместо 20 000 у. е.). Руководство завода убеждено, что завод сможет продавать специализированные детали на 6 у. е дороже, чем обычные детали (то есть по 16 у. е), однако удельные переменные издержки вырастут на 3,00 у. е. в месяц. Выгодно ли будет для СМЗ сосредоточиться на выпуске только специализированных деталей?

Ответ. FC = 23 000, p = (16 – 8,5) х 3500 – 23 000 = 3250. Да, изготовление только специализированных деталей выгодно, так как прибыль возрастет на: 3250 – 2500 = 750 у. е.

Вопрос 7. Какое минимальное количество специализированных деталей должен продавать СМЗ в месяц, чтобы превысить прибыли, которые он зарабатывает в настоящее время как изготовитель типовых деталей? Помните? Это мы называли безубыточным объемом продаж.

Ответ. FC = 23 000, p = (16 – 8,5) х Q – 23 000 = 2500. Q = 3400.

Вопрос 8. Насколько вырастут прибыли Старомеханического завода как изготовителя специализированных деталей, если он будет продавать 3500 штук в месяц по цене 16 у. е за штуку?

Ответ. 3250 – 2500 = 750.

Незнакомые варианты анализа безубыточности

Существуют и другие варианты анализа безубыточности. Для большинства они будут неожиданными. Мы называем их «три точки безубыточности»:

Первая и самая быстро достижимая — точка маржинальной безубыточности — показывает, при каком выпуске цена начнет окупать дополнительные затраты на производство еще одной единицы продукции (Р > MC — в условиях совершенной конкуренции или MR > MC — в условиях несовершенной конкуренции). Первое условие (Р > MC) соответствует духу управленческого учета и вполне достойно для использования. Второе (MR > MC) годится только для чистой экономической теории, хотя отрицать возможность его практического использования было бы самонадеянно.

Вторая точка — точка безубыточности переменных затрат — показывает выпуск, при котором удастся покрыть все переменные затраты (TR > VC). Естественно, такая постановка задачи характерна для Variable Costing. В случае применения Direct Costing аналогичная точка будет называться точкой безубыточности прямых затрат (TR > DC).

Третья точка — классическая — задает выпуск, при котором удастся покрыть все затраты (TR > TC). Она заполонила все учебники, поэтому большинство студентов и специалистов думают, что классическая точка безубыточности и есть CVP-анализ. Это явное преувеличение, точнее преуменьшение роли и возможностей CVP-анализа.

Пример. Оценка работы фирменных магазинов и разнесение общеадминистративных затрат

В начале года крупная московская компания поставила амбициозную цель: за пару лет открыть 200 новых фирменных магазинов по всей стране. Экономист центрального офиса спросила, как разносить затраты центрального офиса между магазинами? Ответ, как это ни неожиданно, опирается на «три точки безубыточности»:

1. Вновь открытый магазин сначала должен окупить свое текущее содержание. Это первое и конкретное задание для менеджмента. Разносить затраты на такие магазины необязательно. Это тоже точка маржинальной безубыточности, только не для продуктов, а для магазинов. При прочих равных условиях коллектив, который быстрее пройдет первую стадию, «выиграет капиталистическое соревнование». Моральные стимулы никто не отменял.

2. Как только магазин дает вклад в покрытие, начнется другая стадия развития. Здесь требуется окупить накопленные текущие убытки предыдущей стадии. Это тоже своеобразная точка безубыточности переменных затрат, но не для продуктов, а для магазинов.

3. Исключительно на следующей, третьей стадии надо бороться за классическую окупаемость. Только здесь можно разносить затраты центрального офиса между магазинами. Развитой Direct Costing приветствует такое решение, но не дает советов, какие базы разнесения косвенных затрат использовать.

Именно на такое решение и надо нацеливать бизнес-план каждого магазина либо филиала, представительства, бизнес-направления и так далее.

Источник

Определение кромки безопасности

Продолжая анализ, определим кромку безопасности, которая показывает, насколько может сократиться объем реализации, прежде чем организация начнет нести убытки.

Кроме того, уровень кромки безопасности можно выразить в процентном исчислении, воспользовавшись следующей формулой:

Подставив в формулу соответствующие числовые значения, получим:

Рассмотренные зависимости позволяют решать и другие аналитические задачи.

Так, задавшись условием о предполагаемом объеме продаж, можно установить размер минимальной цены реализации, максимальной суммы переменных и постоянных затрат, которые может выдержать организация.

Пусть, например, за месяц предполагается реализовать 400 комплектов сантехники. Как отмечалось выше, состояние равновесия описывается формулой:

Выручка от продаж продукции (товаров) = Совокупные расходы.

Обозначив цену за X, получим:

400 Х= 630*400 + 21 000

400 Х= 273 000, следовательно, Х= 682,5 руб.

Таким образом, при продаже комплектов по цене выше 682,5 руб. при заданных условиях организация будет зарабатывать прибыль.

Максимальная сумма постоянных и переменных затрат, которые сможет понести торговое предприятие при запланированном объеме товарооборота 400 комплектов и установленной цене за один комплект 700 руб., составит: 400 * 700 = 280 000 руб.

Далее можно спрогнозировать момент времени, когда наступит состояние равновесия.

По плану месячный объем реализации должен составить 400 комплектов, а точка безубыточности, по расчетам, достигается после продажи 300 комплектов.

400 комплектов — 1 месяц,

300 комплектов — X месяцев.

Тогда Х= (300 * 1)/400 = 0,75 месяца.

По истечении трех недель предприятие окупит все свои издержки, и доходы начнут превышать расходы.

Графический метод

Точку безубыточности можно определить, воспользовавшись данным методом.

График состоит из двух прямых — прямой, описывающей поведение совокупных затрат (Y1) и прямой, отражающей поведение выручки от продаж продукции (работ, услуг, товаров) (Y2), в зависимости от изменения объемов реализации (рис. 1).

На оси абсцисс откладывается объем реализации (товарооборот) в натуральных единицах измерения, на оси ординат — затраты и доходы в денежной оценке. Точка пересечения этих прямых будет свидетельствовать о состоянии равновесия.

В приведенном примере поведение совокупных затрат выражается:

Рис. 1 – График безубыточности (1 вариант)

Зависимость выручки от продаж (дохода) предприятия от количества проданных комплектов сантехники может быть представлена в виде:

Прямые затрат и выручки Y1 и Y2 пересекаются в точке Б, соответствующей объему реализации в 300 комплектов.

Вертикальными линиями из точек с координатами 192 и 400 обозначается масштабная база, в рамках которой выполнялись расчеты. Вероятность того, что за пределами этих линий соотношение издержек, объема реализации и прибыли правильно, невелика.

Интервал в объеме продаж от 192 до 300 комплектов представляет собой зону убытков. На рис. 1 (1 вариант) видно, что в этом интервале прямая затрат Y1 находится над прямой, иллюстрирующей поведение выручки Y2. Если объем реализаций превышает 300 шт., прямая затрат Y1 оказывается под прямой доходов Y2, а эта означает, что предприятие работает прибыльно.

Выбрав в рамках масштабной базы любое значение объема продаж, можно графически определить размер соответствующих ему прибыли и маржинального дохода. Например, для определения возможных финансовых результатов при объеме продаж в 350 шт. восстанавливаем из точки А перпендикуляр до пересечения его с прямыми Y1 и Y2, получаем соответственно точки В и Г. Отрезок АВ характеризует выручку от продаж в точке А, отрезок АГ — размер совокупных расходов в этой точке. Следовательно, отрезок ВГ — прибыль в точке А.

Для графического определения величины маржинального дохода в точке А с помощью прямой отобразим поведение переменных издержек при изменении объема продаж, которое описывается формулой

На графике эта прямая проходит точку с координатами (0,0) и расположена параллельно прямой Y3.

Пересечение перпендикуляра с прямой Y3 обозначим точкой Д. Тогда отрезок АД будет иллюстрировать размер совокупных переменных расходов при реализации 350 комплектов сантехники.

Маржинальный доход — это разница между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными расходами. Следовательно, на графике маржинальному доходу в точке А будет соответствовать отрезок ВД, который в свою очередь состоит из двух отрезков — отрезка ВГ, иллюстрирующего прибыль, и отрезка ГД, иллюстрирующего сумму постоянных расходов.

Рассчитаем размер маржинального дохода и прибыли в точке А:

Y1 = 21 000+ 630*350 = 241 500 руб.;

Y2 = 700 * 350 = 245 000 руб.

Определим прибыль как разницу между выручкой от продаж продукции (товаров) и суммой совокупных расходов:

Для расчета маржинального дохода увеличим полученный результат на сумму постоянных издержек:

3500+ 21 000 = 24 500 руб.

Существует альтернативный, 2 вариант графического представления данных для расчета точки безубыточности, маржинального дохода и прибыли. На нем линия постоянных издержек Y4 проходит через точку с координатами (0; 21 000) параллельно оси абсцисс, а переменные издержки равны расстоянию между линиями совокупных издержек я постоянных затрат (рис. 2).

Итак, в анализируемой точке А размер переменных расходов будет выражен отрезком ГД, постоянных расходов—отрезком АД. Как и в предыдущем случае, ВГ — прибыль предприятия в точке А. Отрезок АВ иллюстрирует объем выручки от продаж товаров, следовательно, маржинальный доход будет складываться из двух величин — ВГ и АД.

В каждом из рассмотренных выше построений прибыли и убытки при различных уровнях реализации определяются только расчетным путем, как расстояние между линиями выручки и совокупных расходов.

Рис. 2 – График безубыточности (2 вариант)

График (3 вариант), более нагляден (рис. 3). Ось абсцисс представляет различные уровни объема продаж, а прибыль и убытки отмечаются на оси ординат. Прибыль (или убытки) наносится на график для каждого из уровней реализации. Эти точки соединяются линией прибыли. Точка безубыточности расположена там, где линия прибыли пересекает ось абсцисс. В рассматриваемом примере это точка Б с объемом реализации 300 комплектов.

Если объем реализации равен нулю, то максимальные убытки будут соответствовать размеру постоянных затрат. Каждая единица реализованной продукции приносит маржинальный доход в сумме 70 руб. Точка безубыточности достигается в том случае, когда совокупный маржинальный доход будет равен сумме постоянных издержек. Этой точкой оказывается объем реализации в 300 шт. Реализация каждой последующей единицы продукции приносит прибыль в размере 70 руб. Если реализовано 350 ед. продукции, то прибыль составит:

Это соотношение между объемом продаж в точке А и соответствующим ему размером прибыли показано на графике отрезком АВ.

Источник